事业部制divisional organization

公司内部按产品、业务或地区把所属单位组成若干个事业部，实行集中决策、统一领导下分散经营的一种组织形式。事业部是实现公司目标的相对独立经营单位，拥有一定的经营自主权，设有相应的职能部门，是核算利润的中心。它根据公司的方针政策和统一制度，全权管理所属单位的生产经营活动。公司领导只掌握人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制于20世纪20年代初首创于美国通用汽车公司和杜邦化学公司。它有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构；便于组织专业化生产和企业内部的协作；有助于调动部门和职工的积极性，锻炼和培养管理人员，促进企业发展。但各事业部容易产生本位主义，造成机构重复，人员浪费。这种组织形式一般适用于规模大、品种多、经营多样化、有稳定市场的大公司。

事业部制

大型联合公司因其产品种类复杂，各类产品差别又很大所采用的一种介于公司与工厂之间，相当于分公司的组织形式。即大公司将其所属的各个工厂，根据商品经济的内在联系，按产品大类或地区分别组织事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算，统管所属产品或该地区工厂的生产、销售、采购等全部活动。也有实行生产和供销分立，只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售。如图示：

事业部制Divisional Organization

亦称“分权组织”，或称“部门化结构”。由美国通用汽车公司副总经理小阿尔弗雷德·P.斯隆于1920年研究和设计的企业管理组织结构。公司内部按产品、地区或市场（顾客），把所属各单位分组成相对独立的事业部，以进行分级管理的一种组织结构形式。事业部制是一种分权制的管理组织形式，实行相对独立核算，拥有一定经营自主权，并设有相应职能部门，形成从产品设计、采购到生产、销售、收支等统一经营的事业体。事业部制是总公司控制下的利益责任单位，具有利润生产、核算、管理职能；又是产品或市场责任单位，有自己的产品和独立市场。事业部制的管理原则是“集中决策、分散经营”。总公司最高管理机构掌握人事决策、财务控制、定价监督等权利，并利用利润等指标对事业部进行控制。公司各职能部门一般除财务部门外，不要求与事业部的职能组织上下对口，垂直领导。事业部主管对总公司负责，对事业部内部的经营管理拥有很大独立性。

事业部制Multiple-Department Form

又称M型结构，是适应公司规模扩大和产品经营多样化的形势而出现的新型企业组织结构形式，现已成为大型企业普遍采用的组织结构形式。事业部制结构以分权为特征，其结构如图4-6所示。

图4-6 事业部制结构

M型结构不同于U型结构(参见“功能型结构”)，它是按决策分散化（而不是决策集中化）原则和对象集中化（而不是工作集中化）原则来设立的。M型结构的基本特征是：(1)公司决策采取分权决策制度。公司的决策分为两个层次，即战略层次和运作层次。总部主要负责战略层次，事业部主要负责运作层次。总部主要关心与企业长远发展有关的战略问题。这些战略问题主要包括：企业发展方向的选择、产品开发、经营地域的界定、重大技术过程的革新、全局性的新市场开发、产品的价格政策、企业的财务资产结构、各事业部领导人的选拔、业绩评估与奖惩，等等。事业部运作层次的决策主要涉及事业部的日常经营管理，这一运作层次的决策主要包括生产过程的技术与财务管理、产品的实际推销、生产工人与技术人员的录用、考核与奖惩、原材料的实际选择与采购、产品的存货管理、产品的研究与改进，等等。总之，事业部是一个相对独立的经济实体，是一个运作决策层次。(2)在实行这种决策分权的基础上，各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算。同时，总部参与一定的利润分享，并按事业部的赢利率高低来决定对事业部经理层的奖励或惩处。而影响事业部赢利率高低的因素至少有两种不同的类型：一是事业部经营水平与效率；二是总部给定的一般经营环境。事业部作为利润中心是不同于作为独立法人的企业的，因为事业部的利润计算部分地依赖于总部的政策。所以，事业部只能说是具有相对自主权的经营单位。(3)总部与事业部之间的关系除了总部参与事业部利润的分享，并给事业部提供资本供应之外，还表现在：总部可以提供不同事业部共同需要的某些服务，诸如法律、广告、研究、原材料供应，等等；在重大技术改进和产品研究开发上，在公司内的产品和劳务价格决定等方面，总部常常与事业部进行合作，在涉及事业部之间的利益分配以及其他方面的冲突时，总部常常扮演调解和仲裁角色。
M型结构的长处主要表现在三个方面：(1)它使公司的最高管理层次从日常运营性事务中摆脱出来，而专注于企业的整体发展和长远发展。(2)能更好地发挥中层管理者的积极性和主动性。在很大程度上，各事业部具有自我发展的动力、压力和能力。(3)使公司能适应多样化发展的需要，适应变化多端的、竞争激烈的市场形势。同时，也为公司规模的继续扩大提供了管理上的可能性和经济性。
M型结构的缺点：各事业部容易产生本位主义；由于在公司总部和事业部均建立职能部门，管理费用增加。
事业部的建立可视具体情况按产品、顾客和地区等来划分。

事业部制

又称分权组织、或部门化结构。由美国通用汽车公司副总经理小阿尔弗雷德·P·斯隆1920年研究和设计的企业管理组织结构。又称之为“斯隆模型”。这种组织形式是在公司内部按产品、地区或市场（顾客）划分成经营事业部。事业部是一种分权制的管理组织形式，实行相对独立核算，拥有一定经营自主权，并设有相应职能部门，形成从产品设计、采购到生产、销售、收支等统一经营的事业体。它是总公司控制下的利益责任单位，具有利润生产、核算、管理的职能； 又是产品或市场责任单位，有自己的产品和独立市场。事业部制的管理原则是“集中决策、分散经营”。总公司最高管理机构掌握人事决策、财务控制、定价监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。公司各职能部门一般除财务部门外，不要求与事业部的职能组织上下对口，垂直领导。事业部主管对总公司负责，对事业部内部的经营管理拥有很大独立性。事业部制的优点是： (1)强调了产品和技术的专业发展，在公司产品多样化的前提下，保持了专业化生产经营的灵活性。(2)公司最高层领导摆脱了日常的管理事务，有利于集中精力作好长期策略和长期规划。(3)较好地做到了分权管理中的权、责、利的一致。其缺点是增加了管理层次、机构重叠、人员浪费。此外，各事业部容易从本位利益出发，缺乏一定合作精神。这种组织形式一般适用于规模大、经营多样化的大股份公司，是目前国外大企业普遍采用的一种组织形式。其组织结构图如图：

事业部制

企业组织形式之一。即在总公司领导下按产品或地区设立多个事业部，总公司集中决策，事业部独立经营并形成自身的管理系统。这种组织形式是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，是国外大型企业普遍采用的一种组织结构形式。

事业部制

亦称“部门化结构”。在企业规模大型化、经营多样化的情况下出现的一种分权式组织形式。主要特点是“集中政策、分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品或地区分别成立若干事业部，每个事业部对所属产品或地区的全部业务，从产品设计、原材料供应、产品制造，一直到产品销售和服务，负全部责任。各事业部单独核算，在经营管理上拥有很大的自主权。企业 （总公司） 最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对各事业部进行控制。其组织结构图示如下。事业部制具有以下优点： 可以

事业部制

使企业最高管理部门摆脱日常行政事务工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策工作； 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，从而增强企业对环境变化的适应能力； 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展； 每个事业部独立经营，单独核算，自成系统，有利于培养和训练高级管理人才； 便于组织专业化生产。这种形式的主要缺点是： 由于各事业部独立经营，单独核算，自成体系，各事业部之间工作不易协调，容易滋长不顾整体利益的本位主义和分散主义倾向； 管理层次较多，管理人员和管理费用也随之增加。

事业部制

divisional organization