活动-成本分析Activity-Cost Analysis

战略性成本分析的一个重要工具。传统的会计方法将成本按照费用的大类，如工资、折旧、研究与开发等归类，而活动—成本分析则试图将费用范畴按照它从事的特定活动来划分，并将各种成本予以归类。表3-3是两种不同方法的一个对比。根据活动—成本分析，可用来评估某一企业相对于竞争者的成本地位，并确定其改进策略，因此，它是一种重要的战略分析工具。

表3-3 传统成本会计方法与活动—成本会计方法的区别

部门预算中的传统成本会计方法		使用活动—成本分析方法的部门活动的成本
工资和薪水 雇员福利 供应品 旅行 折旧 其他固定收费 混合的营运费用 总和	350000 115000 6500 2400 17000 124000 25250 640150	评估供应商的能力 处理购货订单 加快供应商供货 加快内部处理 检测购买品质量 解决问题 内部管理 总和	135750 82100 23500 15840 94300 110000 178660 640150

将活动—成本分析方法用于价值链分析的一个具体应用是活动—成本链分析。它可以表明从原材料采购到用户支付的最终价格的过程中所有成本的构成，它不仅要分析生产者自己的内部成本结构，而且要分析生产产品并将其分销给最终用户的整个行业链的每个阶段的成本构成。活动—成本链的建立，对制造企业尤其有用。通过它，企业既可以向前看到其产品成本中供应商的活动—成本链，又可以看到后续分销渠道的活动—成本链。
完整的成本链的构建并非易事，它要求把企业自己的历史成本核算资料分成几个主要的成本类型，并且要进行从产品形成到最终使用者的整个过程的后方渠道和前方渠道的成本估算，尤其是还要估计竞争企业的同种成本要素。不过，尽管工作繁重而且某些估计不可能精确，但它在利用成本竞争及其伴生的各种战略方面的收益，仍使它成为一种很有价值的分析工具。
活动—成本分析技术的最重要应用，是确定企业相对于竞争对手的相对成本地位。此处的成本估算是针对某个企业的某一经营项目的，因为每个企业的活动—成本总链的构成是惟一的，但生产线上各个项目、各个客户集团和各个工厂的活动—成本链结构却未必相同。一旦企业建立了它自己和它的主要竞争对手的活动—成本链，就可以判断它所面临的成本竞争程度。一般地，竞争企业的成本链分为三部分：(1)与供应商有关的成本链；(2)企业的活动—成本链；(3)前方渠道的成本链。
当企业主要由于后方活动—成本链（产业链的上游）而处于不利的成本地位时，可采取下述几种战略行动帮助走向成本优势：(1)按比较有利的价格与供应商谈判；(2)后向一体化，以更多地控制原材料成本；(3)努力使用价格较低的替代性投入品；(4)寻找内部后勤及其管理费用的节约；(5)在成本链的其他环节挖掘节省费用的潜力。
当企业由于前方成本链而处于不利的成本地位时，可采取下述战略改善处境：(1)迫使分销商或其他前方渠道减少加价；(2)与前方分销商更紧密的协作，以发现对双方有利的成本降低机会；(3)采取更加经济的分销战略，包括实行前向一体化；(4)在成本链的前方阶段实行成本节约政策。
当企业由于内部成本链处于不利的成本地位时，可采取下述战略：(1)重组业务流程；(2)将高成本活动转移到那些能降低成本的地区；(3)寻求更便宜的外包作业而非自己完成；(4)投资于成本节约的技术改进；(5)在工厂和设备的新增投资中，围绕重要成本问题进行创新；(6)简化产品设计，以降低成本；(7)在前方和后方成本上谋求节约。
活动—成本链的构建是竞争形势判断的重要组成部分，它展示了企业总成本的竞争力及其在行业中的相对地位，表明与竞争对手的差距及其根源，为企业的战略决策，尤其是以成本（价格）为基础的战略决策提供了依据。