经理角色学派

是20世纪70年代出现在西方的一个管理学派。这个学派是以经理所担任的角色的分析为中心，来考察和研究经理所担任的工作，以求提高工作效率的一种学派。代表人物为任教于加拿大麦吉尔大学的美国教授明茨伯格。代表作有 《经理工作性质》 一书。该学派通过考察和研究，对于经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及其经理职务类型的划分、影响经理工作的因素以及提高经理工作效率的要点等问题，都做出了十分明确的回答。
他们归纳出经理工作的六个特点是：
❶工作量大，步调紧张；
❷活动多样、短暂且琐碎，反应必须迅速及时；
❸在把握全局的原则下，现实活动放在优先地位；
❹喜欢口头联系方式；
❺重视同外部和下属的关系；
❻承担大量的业务，且及时地享有很多的权利。
他们将经理所担任的三类互相联系不可分割的角色概括为十种： 人际关系方面的角色，有挂名首脑、领导者、联络者三种； 信息方面的角色，有信息收受者、传播者、发言人三种； 决策方面的角色，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。
他们还从经理的十种角色中提炼出经理工作的六项目标。即：
❶经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标，即有效地生产出某些产品或服务；
❷经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性，必须规划他的组织的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型；
❸经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境；
❹经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务；
❺经理必须在他的组织与环境之间建立起关键的信息联系；
❻经理作为正式的权威，负责他的组织的等级制度的运行。
他们还将经理的职务划分为八种类型： 即联系人、政治经理、专家经理、企业家、内当家、处理问题能手、协调经理、专家经理及新经理。他们指出了影响经理工作的因素为： 职务因素、个人因素和环境因素。
他们还总结出了提高经理工作效率的七个要点：
❶与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担；
❷尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
❸自觉摆脱非必需的工作，以腾出时间规划未来；
❹在全面担任以上角色的同时，以适应当时具体情况的角色为重点；
❺既要掌握事物的具体环节，又要有全局观点；
❻要充分认识自己对于组织的影响作用，谨慎从事，处理好各种对组织施加影响的力量关系；
❼充分利用管理科学家的知识和才能，以处理纷繁复杂的问题。该学派认为认识经理工作的特点及其所担任的角色等问题，能有意识地采取各种措施，有助于提高经理的工作成效。

经理角色学派Managerial Role School

20世纪70年代出现于西方的一个管理学派。这一学派的特点是，以经理所承担的角色和实际活动为中心来分析经理工作的实质，以得出提高其工作效率的方法。
经理角色学派的创始人是明茨伯格，其他代表人物是乔兰贝克斯、托马斯等。
这一学派的主要观点集中在以下几个方面：经理+角色论、经理工作的特点、经理职务类型论以及提高经理工作效率的理论。
经理工作的六个特点 经理角色学派认为，应该理论结合实际地对经理工作进行深入的研究，以反映出经理工作的真实面貌和实质。通过大量的观察和系统研究，明茨伯格等人得出了以下经理工作的六个特点：(1)工作量大，工作节奏快而紧张。明茨伯格的调查表明，经理每天有大量的邮件、电话和会议，这些几乎占据了经理工作的全部时间，很少有真正意义上的休息。(2)活动短暂，多样而琐碎。繁琐的日常事务占据了经理的大部分工作时间，使得其用于思考和重大决策的时间得不到充足的保证，这就造成了经理工作的肤浅性。(3)把现实的活动放在优先地位。经理倾向于把注意力和精力放在现场的、具体的、非常规的活动，而对例行报表和定期报告则不太关心。工作的现实压力迫使经理不是深思熟虑地进行计划与决策，而是现场解决各种问题。(4)主要以口头方式进行交流。明茨伯格的调查表明，总经理口头交谈的时间占78%，按交谈次数计算则为67%，其他才是书面交流。(5)重视同外部和下属的信息联系。经理同外界(顾客、供货商、同行、政府官员、银行等)有一个信息联系网络，以便及时从外界获得信息，同时经理也十分重视从下属获得信息。(6)权力和责任相结合。经理的责任重大，很难控制环境和他自己的时间。但同时他也有很大的权力。他至少在以下两方面有控制权：他可以主动地选择承担或不承担某项责任，如是否参与某项规划；他可以利用在承担某项责任的过程中为自己的目的服务，如利用一次报告做联系工作。
经理职务的八种类型 经理的职务虽然有多种变化，但基本上可以归结为以下八种类型。它们是：(1)联系人。这是指经理将大部分时间用于同外界(顾客、供货商、同行、政府官员、银行等)的联系，以便获得信息和招揽生意。(2)政治经理。这种经理处于一种复杂的地位，要对许多相关的政治势力做调和工作。他们必须花很多时间会见董事，同各种压力集团进行谈判，解释组织的活动。绝大多数政府机构和公共机构（包括大学和医院等）的高层经理都属于这种类型。(3)企业家。这种类型的经理将大部分时间用于发现市场机会和实行组织革新。处于成长阶段的小企业的经理往往属于这种类型。(4)内当家。这种经理主要关心维持企业内部业务的平衡，他们是资源分配者和领导者。处于巩固阶段的大企业经理一般属于这种类型。(5)实时经理。这种经理也是主要关心企业内部业务的维持，但将大部分时间用于排除故障，以保证组织日常工作的正常进行，他们是“解决问题的能手”。(6)协调经理。这类经理关心的主要是创造一个团结一致而有效的整体组织。当一个组织必须在各种技术专家之间进行困难的协调时，其经理就属于这种类型，如从事复杂规划研究项目的经理就是这种类型。(7)专家经理。这种经理的大部分工作同他的专业职能相联系，他除了担任经理之外，还同时担任一个专家职务。他通常是一个专家参谋集团的首脑，在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。(8)新经理。新担任经理职务的经理属于这一类型。“新经理”在开始时缺乏经验和信息，致力于信息接收和对外联系，当他有了足够的信息和联系之后，他会有一段时间致力于企业家角色，企业进入巩固阶段后他们会成为其他类型的角色：联系人、内当家或实时经理等。
经理提效的十个要点 提高经理工作效率的十个要点是：(1)与下属共享信息。下属由于地位和条件的限制，难于获得有效工作的足够信息，所以，经理必须通过适当的途径(如口头的、书面的)将自己从外界获得的信息传达给下属。(2)自觉克服工作的表面性和肤浅性。经理的工作量大，多样而且琐碎，很容易流于表面化，必须通过授权将一些日常事务从自己的工作中分离出去，而集中精力处理一些最重要、最复杂和最敏感的问题。(3)建立领导集体。通过建立“总经理办公室”等机构来减轻经理的工作负担。(4)尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理在行使各种职责的过程中会有大量的机会和信息，这些可以利用来为组织服务。(5)摆脱非必需的工作，集中精力规划未来，使组织能适应未来的环境。经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。(6)以适应于当时具体情况的角色为重点。经理的角色一般有三类共十种类型(即人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者；信息方面的角色：信息接收者、信息传播者、发言人；决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)，以什么角色为重点应适应组织当时的具体情况。(7)充分认识自己在组织中的影响，凡事谨慎，不能随意发表言论，对组织的工作的安排应考虑轻重缓急，不得以个人好恶为准。(8)协调组织内外部平衡，妥善处理组织内部(股东、工会)和外部(政府、公众、顾客、供货商等)的各种矛盾关系。(9)既要掌握具体情况，又要对问题持全局观点。(10)充分利用管理科学家的知识的才能，为自己的工作服务。