决策与决策者

决策的一般定义是：从两个以上的备选方案中选择出一个方案的过程就是决策。决策与解决问题是有区别的。一个组织的管理者如果面临亟待解决的问题，而他终于找到了能解决这个问题的合适的方案，就完成了解决问题的过程。但如果为了解决这个问题，他发现有两个或两个以上的适用的方案，而必须从中挑选出一个他认为最好的方案，这个挑选过程就是决策过程。这样就通过决策过程再达到解决问题。由此可见，解决问题的含义更广，它可以经过也可以不经过一个决策过程。
方案间的选优是由人——决策者依据一定的选择准则来作出判断的。方案的优劣是以一定的准则进行衡量的结果，准则不同，结果也会不同。而这一切又都必须由决策者来作出判断。对于准则的讨论在本节后面还要展开，在这里先讨论决策者的问题。
一个组织的决策者可以是一个人也可以是一个集体。个人决策与集体决策的优劣在理论界颇多争议，但在实践中组织的管理决策多数可以看作是管理者个人的决策过程。当然，作为一个在组织内进行的过程，个人决策要受到组织内部多方面的制约和影响，例如监督者(如组织中的工会、职工代表大会等)、检查者（如纪律检查部门等）、周围同事及下层的影响和制约，此外，组织外部竞争者、供应商、服务对象，特别是国有企业和事业部门的上级主管单位也都会对决策者有所制约和影响。
真正的（不是形式上的）集体决策只是在一些组织中（往往是权力结构比较分散的组织）和在重大的战略决策中进行。通常认为，集体决策的优点在于能集思广益，在更大范围内汇集知识和信息，形成更多的备择方案，从而扩展选择的余地，决策的正确性会有所提高，而且在决策过程中加强了联系和沟通，在实施中也便于被更广泛地接受。但集体决策也有很多缺点，主要有：决策效率低下、费时久，从而代价很大；集体决策还往往导致妥协和屈从于不适当的“集体意见”；有时还会产生责任不明确，决而不行等消极现象。因此，组织只是在必要的情况下才采取集体决策。
基于待决策的事项所处的不同的条件，决策可分为以下三种类型：
确定型决策 是指方案未来发生的客观条件完全确定下的决策。在这种情形中，决策者了解每一种备选方案及其带来的后果。诸如线性规划、库存模型、盈亏平衡点分析皆可用于此类决策。它一般由形成备选方案与结果最优化二步组成。
风险型决策 指的是备选方案在各种可能发生的状态下的结果是可以识别的，各种状态的出现是不确定的，但是可以确定其发生的概率。这种决策是带有风险的。决策树、决策表（概率矩阵）法等可用于此类决策。
不确定型决策 是指决策者对各种状态出现的概率也无法确定，此时需要决策者作出直觉性的判断，这就属于不确定型决策。实际情况中，一个组织的大多数的重要决策和战略决策都属于此类决策。
简而言之，决策的确定程度取决于信息的掌握程度。掌握完全信息的决策就是确定型决策。在现实生活中，决策者受到信息本身具备程度以及收集信息的时间及费用等条件约束，多数只能在很不完全信息下进行决策。当一部分决策可以依据一些历史数据等信息作出概率的判断时，可以属于风险型决策。至于一些掌握完全信息的确定型问题，因为已经“确定”，往往降低为日常事务工作，成为低层次的决策。