运用权力的方法和策略

有效的领导者总是不断地运用权力，使得下级作为一个系统能够沿着正确的方向前进。他们采用的方式是多种多样的，有强硬的和温和的； 实质性的和象征性的； 直接的和间接的； 参与式的和专制式的。有效的领导者有能力使自己采用的方式与具体情况的特殊要求相匹配。
在领导岗位上，适当地运用权力通常是指在多数情况下以温和的富有人情味的方式运用权力，这也就是说，以请求、沟通以及说服的方式领导下级。正面领导要比强迫有效得多。许多受过良好教育的人对待请求远比对待命令反映要好得多，从长远来看，强迫的方式会伤害人们的自尊心，降低工作的效果，甚至会毁灭一个人。
但同时，当强迫的方式为形势所需时，有效的领导者就必须有意识地采用强硬的方式运用权力。形势所迫时，他们即使在解雇下级的时候也决不因为有一种内疚感而优柔寡断迟迟拿不定主意。“他是一个富有爱心关心他人的人，用所有美好的语言来形容他都不过分，但是，当碰到棘手的问题时，他又是那么强硬和冷酷。”
在现代组织中，领导者很少采用强硬的方式，因为他们清楚强硬的手段会带来哪些问题。强迫的方式（即使以巧妙的方式进行强迫）会引起抵制和报复。这是有风险的，但是他们别无选择，因为要迅速地解决问题，说服的方式非常浪费时间，尤其是别人根本就不愿听取意见时，说服也就毫无效果，只能采用强硬态度。
采取直接的方式管理下级就是通过面对面的交谈，电话或书信方式，请求、要求、建议或说服下级去做某事。大多数有影响的领导者每天都要占用大量时间从事这种人际交往活动，因为这种方式既简单又迅速。
较为间接的方式也是多种多样的，也许最普通的方式要算是采用预先安排好的会议施加影响。某些人特别擅长于通过挑选会议参加人员、场所、时间以及议程，在群体的讨论中施加间接的影响，从而按照既定的方式影响某些会议的参加者。在一定程度上，几乎所有的领导者都要利用会议的形式施加影响，因为这种方式，能克服较为直接的方式的不足，有助于管理下级。
更为间接的方式是通过改变基本的正式或非正式的结构持续地影响下级。领导者可以改变正式的组织安排，引入新的工资制度，采用新的技术，或者修改公司的目标，领导者甚至可以试图改变工作群体的文化以及非正式的人际关系，有效的领导者可以采取这些做法，促使下级的行为适合于所要完成的工作以及工作环境。
在采用间接方式时，必须相当清楚地了解能够影响下级行为的各种相关的影响力量的作用方式，这些影响力量在效果上比较迟缓而且相当复杂，但由于他们能达到直接方式所不能达到的许多目的，所以还必须利用这些影响方式。间接方式比个人面对面交谈的直接方式影响的人要多，并且间接方式可以改变人们难以改变的行为方式以及工作态度。
除了上述强硬的和温和的、直接的和间接的方式外，还有实质性的和象征性的运用权力的方式。这也就是说，有效的领导者一方面利用信息资料的逻辑推理方式影响下级，另一方面也利用具有象征含义的活动内容如领导者占用时间的工作活动，举行会议的地点、语言、传说以及其他事情，去获得下级的合作与服从。有效的领导者之所以这样做，是因为他们认识到，下级也有思想和感情，而且这种思想和感情会对下级产生重大的影响，这就要求领导者能够对下级的思想和感情，产生感染力和吸引力。
采用实质性的方式，就要求领导者利用信息从“理性上”去说服下级，使下级相信某些做法符合他们的目标，而另一些做法则有碍于目标的实现，或者说，某些目标是合理的，某些看法是“正确的”。有影响力的上级擅长于此道，他们懂得怎样收集、操纵和提供事实，并极其有效地施加影响。
象征性的方式则完全不同，运用这种方式的技能也完全不一样。象征性的方式受诸于理性的东西较少，更多地与人们的情感相关联。擅长此道的人通常都精于了解其他人对不同的语言、图像、事件以及场所具有的反应。
也许有效的管理者、领导者采用的最常见的象征性方法是所谓的“角色模型化”的方法，这种方法就是领导者利用自身的行为、服饰以及工作安排作为一种象征性沟通手段，转达自己对下级的期望。
在有效地管理下级的工作中，还要求有时采用高度参与的管理方式，有时采用相当专利的管理方式。在解决问题或进行决策时，下级参与的程度要视具体情况而定。领导者可以将各种方案视为一个连续的统一体，处在这个统一体的一端，要求采取的策略是，要有明确的行动计划，低程度的参与，迅速的执行，以及较强硬的影响技巧。采取这种策略的目的是要真正地消除任何阻力，并且在极端的条件下，获得一种既成事实的效果。在统一体的另一端，要求采取的策略则是，变革的过程较为缓慢，初期计划并不十分明确，参与的人员较多，影响手段较温和。采用这种策略的目的是将阻力减到最小程度。究竟采取连续统一体之中的哪种策略，取决于以下四个方面的因素：
(1)预期的阻力大小及其种类(预期的阻力越大，克服这种阻力的困难程度也越大)。
(2)你所处的地位与影响目标的准确情况，尤其是权力的大小(权力越小，被迫采用缓慢、参与程度较高的策略的可能性就越大)。
(3)设计变革所需的信息资料以及实施这种变革所需的力量的分布情况（获得必要的信息及他人的支持需要时间和参与）。
(4)涉及到的特殊利害关系(在短期内，如果不实施变革，组织的成效及生存面临的风险越大，迅速地单方面地采取行动的必要性就越大)。
要把参与和专利、直接和间接、实质与象征、强硬和温和的方式准确地结合起来，以适合领导工作的要求，就必须具体情况具体分析。因而，最佳的领导方式，也是随着情况的变化而变化的。对于那些在领导方式上不具变通性——也就是那些只能成功地采用适合于其个性特征的某些领导方式，但不能采用所有领导方式的人来说，这一结论有非常重要的意义。

运用权力的方法和策略

有效的领导者总是不断地运用权力，使得下级作为一个系统能够沿着正确的方向前进。他们采用的方式是多种多样的，有强硬的和温和的；实质性的和象征性的；直接的和间接的；参与式的和专制式的。有效的领导者有能力使自己采用的方式与具体情况的特殊要求相匹配。
在领导岗位上，适当地运用权力通常是指在多数情况下以温和的富有人情味的方式运用权力，这也就是说，以请求、沟通以及说服的方式领导下级。正面领导要比强迫有效得多。许多受过良好教育的人对待请求远比对待命令反映要好得多，从长远来看，强迫的方式会伤害人们的自尊心，降低工作的效果，甚至会毁灭一个人。
但同时，当强迫的方式为形势所需时，有效的领导者就必须有意识地采用强硬的方式运用权力。形势所迫时，他们即使在解雇下级的时候也决不因为有一种内疚感而优柔寡断迟迟拿不定主意。“他是一个富有爱心关心他人的人，用所有美好的语言来形容他都不过分，但是，当碰到棘手的问题时，他又是那么强硬和冷酷。”
在现代组织中，领导者很少采用强硬的方式，因为他们清楚强硬的手段会带来哪些问题。强迫的方式（即使以巧妙的方式进行强迫）会引起抵制和报复。这是有风险的，但是他们别无选择，因为要迅速地解决问题，说服的方式非常浪费时间，尤其是别人根本就不愿听取意见时，说服也就毫无效果，只能采用强硬态度。
采取直接的方式管理下级就是通过面对面的交谈，电话或书信方式，请求、要求、建议或说服下级去做某事。大多数有影响的领导者每天都要占用大量时间从事这种人际交往活动，因为这种方式既简单又迅速。
较为间接的方式也是多种多样的，也许最普通的方式要算是采用预先安排好的会议施加影响。某些人特别擅长于通过挑选会议参加人员、场所、时间以及议程，在群体的讨论中施加间接的影响，从而按照既定的方式影响某些会议的参加者。在一定程度上，几乎所有的领导者都要利用会议的形式施加影响，因为这种方式，能克服较为直接的方式的不足，有助于管理下级。
更为间接的方式是通过改变基本的正式或非正式的结构持续地影响下级。领导者可以改变正式的组织安排，引入新的工资制度，采用新的技术，或者修改公司的目标，领导者甚至可以试图改变工作群体的文化以及非正式的人际关系，有效的领导者可以采取这些做法，促使下级的行为适合于所要完成的工作以及工作环境。
在采用间接方式时，必须相当清楚地了解能够影响下级行为的各种相关的影响力量的作用方式，这些影响力量在效果上比较迟缓而且相当复杂，但由于他们能达到直接方式所不能达到的许多目的，所以还必须利用这些影响方式。间接方式比个人面对面交谈的直接方式影响的人要多，并且间接方式可以改变人们难以改变的行为方式以及工作态度。
除了上述强硬的和温和的、直接的和间接的方式外，还有实质性的和象征性的运用权力的方式。这也就是说，有效的领导者一方面利用信息资料的逻辑推理方式影响下级，另一方面也利用具有象征含义的活动内容和领导者占用时间的工作活动，举行会议的地点、语言、传说以及其他事情，去获得下级的合作与服从。有效的领导者之所以这样做，是因为他们认识到，下级也有思想和感情，而且这种思想和感情会对下级产生重大的影响，这就要求领导者能够对下级的思想和感情，产生感染力和吸引力。
采用实质性的方式，就要求领导者利用信息从“理性上”去说服下级，使下级相信某些做法符合他们的目标，而另一些做法则有碍于目标的实现，或者说，某些目标是合理的，某些看法是“正确的”。有影响力的上级擅长于此道，他们懂得怎样收集、操纵和提供事实，并极其有效地施加影响。
象征性的方式则完全不同，运用这种方式的技能也完全不一样。象征性的方式受诸于理性的东西较少，更多地与人们的情感相关联。擅长此道的人通常都精于了解其他人对不同的语言、图像、事件以及场所具有的反应。
也许有效的管理者、领导者采用的最常见的象征性方法是所谓的“角色模型化”的方法，这种方法就是领导者利用自身的行为、服饰以及工作安排作为一种象征性沟通手段，转达自己对下级的期望。
在有效地管理下级的工作中，还要求有时采用高度参与的管理方式，有时采用相当专利的管理方式。在解决问题或进行决策时，下级参与的程度要视具体情况而定。领导者可以将各种方案视为一个连续的统一体，处在这个统一体的一端，要求采取的策略是，要有明确的行动计划，低程度的参与，迅速的执行，以及较强硬的影响技巧。采取这种策略的目的是要真正地消除任何阻力，并且在极端的条件下，获得一种既成事实的效果。在统一体的另一端，要求采取的策略则是，变革的过程较为缓慢，初期计划并不十分明确，参与的人员较多，影响手段较温和。采用这种策略的目的是将阻力减到最小程度。究竟采取连续统一体之中的哪种策略，取决于以下四个方面的因素：
(1)预期的阻力大小及其种类(预期的阻力越大，克服这种阻力的困难程度也越大)。
(2)你所处的地位与影响目标的准确情况，尤其是权力的大小(权力越小，被迫采用缓慢、参与程度较高的策略的可能性就越大)。
(3)设计变革所需的信息资料以及实施这种变革所需的力量的分布情况（获得必要的信息及他人的支持需要时间和参与）。
(4)涉及到的特殊利害关系 (在短期内，如果不实施变革，组织的成效及生存面临的风险越大，迅速地单方面地采取行动的必要性就越大)。
要把参与和专利、直接和间接、实质与象征、强硬和温和的方式准确地结合起来，以适合领导工作的要求，就必须具体情况具体分析。因而，最佳的领导方式，也是随着情况的变化而变化的。对于那些在领导方式上不具变通性——也就是那些只能成功地采用适合于其个性特征的某些领导方式，但不能采用所有领导方式的人来说，这一结论有非常重要的意义。