组织设计

以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计的理论基础是组织理论，组织理论主要研究组织运行中的目标、结构、技术、规模、权力、环境等，组织理论的发展同整个管理理论的发展基本是一致的，古典组织理论，强调组织的刚性结构； 近代组织理论则以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。现代组织理论主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织设计理论是组织理论中的一部分，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论两种。静态组织设计理论主要研究组织的体制 (权、责结构)、机构 （部门划分的形式和结构） 和规章 （管理行为规范）。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容以外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计好以后运行过程中的各种问题，如信息控制、绩效评价、激励制度、人员配备、培训等服务的问题。现代组织设计理论无疑是动态设计理论，但动态设计中，静态设计理论所研究的内容仍占主导地位，依然是组织设计的核心内容，动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，二者不是排斥而是包容的关系。组织设计的内容主要包括职位分析和职位设计； 部门化和部门设计； 管理层次和管理幅度的分析及设计； 决策系统的设计； 横向协调和联系的设计； 组织行为和规范的设计； 控制系统的设计； 组织变革和发展的规划。
在组织设计过程中，需要考虑和分析的因素主要有： 企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、人员素质等。这些因素处在不断变化之中，组织设计过程中应保留一定弹性，而不同企业所受到上述因素的影响也不尽一致，设计中应有所注意。

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组织设计

以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计的内容主要包括：
❶职能分析和职位设计。
❷部门化和部门设计。
❸管理层次和管理幅度的分析及设计。
❹决策系统的设计。
❺横向协调和联系的设计。
❻组织行为规范的设计。
❼控制系统 (信息、绩效评价、激励制度等) 的设计。
❽组织变革和发展的规划。在组织设计过程中，需要考虑和分析的变化因素主要有：
❶企业环境。
❷企业目标和战略。
❸技术状况。
❹企业规模。
❺企业发展阶段 (企业“年龄”)。
❻人员素质。由于组织设计的对象既可以是一个新建的企业系统，也可以是正在运行的企业系统，所以各种变化因素所起的影响、作用不尽一致，设计的自由度也不相同。一般说来，新组织的设计可以更加自由一些，而原有企业的组织变革及调整，则受到制约的因素也多些。

组织设计

建立组织和管理组织，是管理工作的重要内容。一个组织为了有效地实现其经营目的，必须探索如何设计其结构。这里我们讨论组织设计的基本含义、原则以及组织设计的参数。
1.组织设计的基本原则
通常，组织设计把组织当作一种有效地实现经营目标的手段，它研究为实现组织运营目标而进行的组织结构的设计问题。具体说来，组织设计对组织为实现其目标而进行的各种活动和职责进行划分，将其落实到组织中的每一个人，并进而确定对组织中各种活动进行协调和控制的机制。
在实践中，组织设计主要解决两个方面的问题：第一，确定组织中各个成员的职责；第二，确定这些职责之间的相互关系。为此，组织设计应遵循以下基本原则：
(1)战略服从原则：一个组织的结构设置必须服从其经营战略的需要。
(2)技术决定原则：一个组织的结构必须与其工作系统的技术性质相适应。
(3)环境适应原则：一个组织的结构还必须与其所处的活动环境相适应。
组织设计考虑的主要内容则是：管理的辖度、专业化以及权限与职责。
2.组织设计的参数
组织设计的关键在于运用好一系列决定组织内部协作与分工的参数。这些参数有管理职位的设置，有整个组织的整体设置，有组织内部各部门、各成员的相互关系界定，以及组织的决策体系的设计等。与组织的协调机制相应，主要的组织设计参数有下述九种。
(1)专业化分工。
它指对一份给定的工作确定相应的任务。从横向看，专业化使一位工作者明确了有限的工作范围；从纵向看，它使工作者被动地适应任务，从而失去了对他所执行的任务的控制权。一般说来，越是非熟练性的职业化程度低的工作，上述两方面的限定就越严格。而对于熟练性的或者说职业化程度很高的工作，往往是横向专业化甚于纵向专业化。
(2)行为规范化。
它通过操作说明、任务描述以及一系列的规章制度使工作过程标准化。依赖标准化来达到协调目的的组织结构常被人们定义为“官僚结构”，而非“有机结构”。
(3)培训。
它指通过正式的途径和组织，使员工获得与他们的特定工作相适应的技能和知识，并建立起相应的工作标准。它与上述的“规范化”一起构成了组织内部员工行为标准化的基本途径（尤其是在官僚结构中）。与上述的“行为规范化”将标准作为规章制度来强制实行不同，“培训”使员工把标准作为一种技能来学习和掌握。
(4)价值观与行为准则。
它指通过一定的计划和技巧在组织成员中灌输和建立起统一的价值观念体系和行为准则，使他们能够在共同的价值观体系下行事和决策。这种灌输比上述“规范化”和“培训”有着更为重要的作用，它使各种准则深植于员工的基本信念之中。
(5)部门分类设置。
它包括各类部门和相应管理人员职位的设立，以及部门的分类、分级管理原则的确立。各部门的分类设置使得组织能够通过将相关工作置于相应的统一管理之下，使得这些部门中的工作人员能够共享资源、共同使用类似的工作手段，并有效地促进员工之间在工作时的相互调整，进而更好地达成组织协调。有各种进行有效的机构分类设置的标准，如按工作过程分、按产品分、按领域分等等。但最基本的划分标准可以分为两种：功能标准和市场标准。前者是按照产品或服务的过程链进行划分；而后者则是针对特定终端产品进行划分，它包含了该产品的全部过程链。
(6)部门规模。
它指一个独立部门中下属的职位数和子部门的数目。用另一个术语来说就是“管理辖度”的大小。一般说来，标准化程度越高的组织，其部门的规模就可以越大，因为这样的组织所需要进行的直接监控程度较低。但是，需要指出的是，有时直接监控程度低并不一定意味着部门规模就大。例如，在一个以相互调整作为主要协调机制的专家项目组中，控制空间很小，但是其组织规模仍很小。
(7)规划与控制体系。
该体系用于使组织的产出规范化。它一般有两种基本类型：行为规划体系和绩效控制体系。前者用于在特定行为（如某产品的生产）发生作用之前，事先确定其应有的结果（如产品性能的确定）。后者则用于定义该行为发生作用之后应有的效果（如确定该产品销售额的增长率）。
(8) 联络机构。
它指在各部门之间建立的相互调整机制。它通过设立部门间的联络职位（如介于销售部门和生产部门之间的销售工程师）、项目组（设立项目经理） 以及定期或不定期的会议等方式来实现。它是建立矩阵型组织的关键。
(9)分权。
它指决策权的分散化。通常，组织有集权型组织和分权型组织之分。在分权的类型上，又有垂直分权和水平分权之分。前者指组织内部的正式权力按组织结构的设置，自上而下地配置到各级管理人员。后者指正式的与非正式的权力横向分散到组织管理基线以外的非管理层中，如分散到生产系统中的操作人员中、参谋组织中的技术分析人员、参谋人员以及各种辅助人员中。另外还有“选择性分权”和“并列分权”之分。前者指将不同的决策权力配置于不同的对象；后者指将各种决策权一并赋予相同的对象。

组织设计Organization Design

以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计的内容主要包括：(1)岗位设计；(2)部门设计；(3)管理层次和管理幅度设计；(4)决策系统的设计；(5)协调与沟通系统的设计；(6)控制系统的设计；(7)组织行为规范的设计。
组织设计的一般原则：专业分工与协作原则；统一指挥原则；有效管理幅度原则；责权利相结合原则；集权与分权相结合原则；稳定性与适应性相结合的原则；执行与监督机构分设的原则。
组织设计中应考虑的基本因素：企业外部环境、企业目标和战略、企业规模、企业发展阶段、企业人员素质等。

组织设计

对企业组织活动和组织结构的设计过程。主要是解决企业的组织体制、组织机构和组织方法问题，建立一个完善的管理组织系统。企业的管理组织系统是企业管理部门及其成员所组成的相互联系的有机整体。它既是组织设计的结果，又是行使组织职能进行有效管理的工具。主要包括： 上层决策组织系统设计；生产经营指挥系统设计； 职能或参谋组织系统设计；组织体设计以及信息系统设计等。在进行组织设计过程中，要求按以下程序进行： (1) 确定企业目标。(2) 依据所定目标确定必须要作的业务工作。(3) 确定管理组织结构。(4) 规定职责权限。(5) 确定管理和业务工作程序。(6) 选配工作人员。

组织设计organizational design

导致组织结构形成的管理决策和行为。必须考虑的关键因素是： (1) 工作专业化。把工作任务细分化，每个人只专门从事其中的一部分。(2) 部门化。(3) 指挥链。(4) 控制跨度。一个主管能有效地管理几个员工。(5) 集权与分权。决策权应放在哪一级。(6) 正规化。工作实行标准化程度，即应该在多大程度上利用规章制度来管理员工的行为。