知识管理理论

微软公司是一家规模较小、原材料库存量较少的公司，其资产值达2000亿美元。相比之下，通用汽车公司作为工业时代的堡垒其全球设施和存量均居世界首位，但它的资产价值只有400亿美元。这究竟是怎么回事？
随着公司越来越重视无形资产而轻视有形资产，或者说越来越重视知识而轻视库存，关于成功的整个定义都已经发生变化。如今衡量成功的尺度是创新能力，即开创新市场和取代旧市场的能力。公司为了实现自己的目标，赢得竞争，取得成功，就必须积蓄自己的人才资源，这是实施知识管理的动力。
德尔福集团1998年2月2日召集部分知识管理人员讨论对知识经济产生影响的动力。会议由德尔福集团的创始人之一卡尔·弗拉保罗主持，与会人员有莲花公司图管理产品公司经理斯科特·库珀·伊士曼、软件公司技术总监埃德·麦克尼尔尼、文件网络公司副总裁乔丹·利比等人。
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识容易通过计算机进行整理和存储； 隐性知识则难以掌握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的个人经验。知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应，精明地运用内部资源，预测外部市场的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变公司的经营方向和领导方式，但是它具有巨大潜在效益。
弗拉保罗说： “知识管理就是动用集体的智慧提高应变和创造能力。”
要了解知识管理，第一个难题在于要把它同信息管理区分开来。公司往往错误地认为，制定一项有效的信息管理战略便体现了它在知识管理方面的行动。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人，信息与过程联系起来，从而进行创新。库珀认为： “正是由于信息与人认识能力的结合才导致了知识的产生。它是一个动用信息创造某种行为的过程。这就是知识管理的目标。”
实现有效的知识管理，所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的人员培训，它要求公司雇员为了保住各自的工作而隐瞒信息，如果公司采取的安全措施常常是为了鼓励保密而不是鼓励公开共享，那么这将对公司构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励，文件网络公司的乔丹·利比特说： “从许多方面来说，在公司内部实现知识共享同与竞争对手共享知识的难度一样大。”
知识管理型公司为了抓住机遇和充分发挥公司人才的潜能让自己在变幻莫测和充满竞争的市场中确定行动方向的灵活性。这些公司积累了两种知识： 外部知识和内部知识。外部知识反映公司的竞争意识、规章制度和市场趋势，以及预测市场的能力。内部知识包括公司对其核心能力、专门技术、优缺点以及过去的教训和了解。
知识的积累与运用是企业面临的最大难题。麦克尼尔指出，实现知识共享必须得到公司领导和全体员工的认同，他说：“这听起来也许简单，但是雇员的努力方向最好与公司的目标一致。虽然公司的任务和雇员价值评估报告很重要，但你还必须在行动方式上清楚地表明这点，应当警惕利比特所说的： 信息利己主义者，即警惕那些根据自己已经掌握，别人尚未掌握的知识来衡量自身价值的雇员。” 利比特说： “雇员彼此合作的创造性方式建设公司。”
许多成功知识型企业都建议了积极参与知识共享的雇员予以奖励的激励机制。雇员只要提供知识就予以奖励的措施，可能没有根据雇员所提供的知识中有多少转化成了积极成果予以奖励机制那么有效。库珀解释说： “雇员的价值并不在于他们掌握了哪些知识，而在于他们要具有不断创新和创造运用新知识的能力。”
麦克尼尔说： “我认为杰出的知识总监的条件是要具有灵活性和对智力的战略性运用意识。”
弗拉保罗指出： “那种为人们在没有先例可循的情况下，能够训练有素丰富、支配和不断发展的知识基础的看法未免要求太高，” 正是因为认识到这一点，公司才提出设立知识总监，弗拉保罗解释说：“知识总监的地位居于行政总监 (czo) 和信息总监 (cio) 之间，知识总监在业务动作过程中发挥的作用如同信息总监在技术开发中的作用。” 某些企业把知识管理视为信息管理的延伸； 从而试图把信息总监在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发上，而不是放在开创集体的创造力上。
麦克尼尔认为： “某些公司的行政总监可以起到知识总监的作用。” 重要的不在于具备某个具体行业的经验，而在于要具备以灵活的创新方式管理业务知识并出色地领导公司的能力。
虽然知识管理的首要目标不是技术，但是公司将会发现，它们在知识经济中如果离开了知识管理，就不可能具有竞争力，库珀认为： “创新和创造能力居于经营过程中，但是以前几乎没有哪家公司认识到这一点。” 知识管理有助于对显性知识和隐性知识进行处理并把这些知识用一种适合用户和商业环境的方式表现出来。
实行知识管理最基本的要求是建立一个能为公开交流提供完善的基础设施网络。网络极大地改变了知识管理的必要性和可行性，并且降低了建立知识管理基础设施所要的费用。
库珀说： “许多公司都难理解技术创新中的作用。但是这种认识至关重要。”
公司必须在网络中确定各项具体在知识键内每一个环节所起的作用。为了便于对内部知识和外部知识进行了解，公司应该注重那些有助于发现和交流的技术，尽管反应能力的建立需要实现工序自动化，带动协作和专家基础系统。
用于管理显性知识技术有许多种，但是能够有效地用于隐性和管理的技术很少。这是当今公司所面临的最大技术难题。重要的是应当最终认识到，知识管理并不是一门技术而是各种可行的解决办法的综合，其作用是作为一个单一系统满足各项具体需求。