学习型组织

“学习”是学习型组织理论的关键词，是组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况的分析、探索和交流过程。它与传统的学习含义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境作出有效的应变。
学习可分为个人学习与组织学习两类。个人学习是指以个人为主的对组织内外情况特别是学习者所处部门的结构（运行规则）、目标、现存问题和未来的发展所进行的思考、分析。个人学习的目的是要完善和加深学习者对于组织的认识。个人学习是整个组织的学习活动的基础，也是组织性学习活动得以进行的前提。组织学习是指在大量个人学习的基础上，围绕某些特定的专题在组织决策层范围内展开，并在某种程度上受到某种指导的学习活动。它是一种有计划的、全组织规模的努力，以进行不断的、不受限制的重新思考，改变信仰、价值观，并参加为迎接新的挑战而实行的组织结构的调整。
学习型组织就是组织中存在这种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。
学习型组织的结构特征有下面五点，它与传统组织的不同点可由表4表示。
1.人性是善良的，但并不是一成不变的；
2.组织成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的，上级也对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见；
3.组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的，而非线性的；
4.领导方式一般是民主参与式的，领导者在作出决策时，尽量使下级参与；
5.组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。

表4 学习型组织与传统组织的不同特征

结构特征	学习型组织	传统组织
人性 劳动的分工 权威 工作 激励 人际关系 交流 战略 思考	人性善，是可变的 工作扩大、丰富 分散化 灵活 兼有经济的和非经济的 非正规的和个人的 垂直、横向的、协商式的 先导型的 系统的	X,Y理论，固定不变 职能专业化、部门化 集中化 标准化 经济的 正规的和非个性化的 垂直的和指令式的 反应型的 直线的

学习型组织

具有系统思考和持续学习精神的企业内部组织或企业本身。20世纪90年代以来，美国和其他工业发达国家兴起了“企业再造”活动，它被认为是继全面质量管理之后的第二次企业管理革命。其目标是着力追求适应知识经济发展趋势的全新的企业组织管理模式，核心思想是从提高企业的竞争力出发，彻底抛弃原有作业流程，针对顾客需求作根本性思考，再造新的作业流程，使产品品质、成本、服务等经营目标获得显著改善。为此，必须在打破企业原有的金字塔型组织结构后，把企业本身改造成“干到老学到老”的大学校。美国教授圣吉(Senge,Peter,1947—　)所著《第五项修炼》一书勾画出将企业建设成学习型组织的蓝图，指导企业向学习型组织转变。学习型组织具有以下几个特征：(1) 组织的成员拥有共同的愿望。这个愿望是在客观分析现实情况的基础上提出的企业员工共同努力的目标。(2) 该组织由多个创造型团体组合而成。团体是学习型组织中最基本、最具有创造力的单位，团体学习能使团体整体产生出色的成果，每个成员的成长也比用其他学习方式快。(3) 组织的扁平式结构。尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，使组织结构中最下层的单位有充分的自决权，并对所产生的结果负责。(4) 组织的边界被重新界定。学习型组织的建立取决于组织要素与外部要素的互动关系，超越根据职能或部门划分的刻板边界。(5) 组织内员工的家庭生活与事业协调。学习型组织努力使员工的家庭生活同他的工作相得益彰，组织对员工承诺支持每个员工充分地自我发展，员工对组织承诺尽心于企业目标的充分实现。(6) 组织领导者的角色被赋予新的内容——设计师、仆人、老师。学习型组织中的领导者必须能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解，能够改善共同心智模式，从而对组织的学习负责。作为设计师，要对组织内诸要素进行整合，不仅设计组织的结构和组织的政策策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；作为仆人，要具有对实现组织目标的忠诚和使命感；作为老师，首要任务是协助下属正确、深刻地把握真实情况，提高他们分析和解决问题的能力，以促进每一个人的学习。

学习型组织Study-Form Organization

1990年，美国麻省理工学院的彼得·圣吉(Peter.M.Senge)教授在其出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中所倡导的一种组织类型。他在该书中指出，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业。彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：(1)系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。(2)超越自我。超越自我既指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。(3)改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会作出错误的判断。特别是企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。(4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。企业作为一个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。(5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体实现。这样的目的一是要避免无效的矛盾和冲突，二是要让个别人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。深度会谈是对企业的重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点；通过交流，减少差异，从而能够相互配合。

学习型组织

具有系统思考和持续学习精神的企业内部组织或企业本身。20世纪90年代以来，美国和其他工业发达国家兴起了 “企业再造” 活动，它被认为是继全面质量管理之后的第二次企业管理革命。其目标是着力追求适应知识经济发展趋势的全新的企业组织管理模式，核心思想是从提高企业的竞争力出发，彻底抛弃原有作业流程，针对顾客需求作根本性思考，再造新的作业流程，使产品品质、成本、服务等经营目标获得显著改善。为此，必须在打破企业原有的金字塔型组织结构后，把企业本身改造成 “干到老学到老” 的大学校。

学习型组织learning organigation

意指一种重视继续学习（个人的与集体的）的企业组织，它认为在信息社会知识经济时代，企业的竞争优势导源于不断学习，企业的成功取决于学习型组织。
作为新的热门管理工具之一，它近年来在世界各地企业中兴起，不少大企业纷纷按学习型组织模式进行彻底改造。微软公司的成功经验中有一条就是创造学习型组织。根据美国管理学家彼得·圣吉(Peter Senge)一个学习型组织具有五项基本要素，第一，要求人们通过抛弃旧的思维方式与自愿变革去开发一种新的心理模式；第二，通过学会与别人畅谈并听取别人意见，而不是告诉别人做什么来实现人事控制；第三，开展系统思考，即理解企业实际上是怎样运作的；第四，培育所有企业员工具有对企业的一种共同持有的看法或一种战略；第五，也是最重要的，力求集体学习，即保证全体企业员工能一起工作与学习，以实现共有的看法并实施企业的战略。把这些概念连接在一起，创造一个学习型组织，可能带来重大的效益。为使学习型组织为管理者接受，1990年圣吉组建了MIT学习型组织中心。这一研究中心有18个发起单位(其中有福特汽车公司，AT&T，摩托罗拉公司等)，每年各付8万美元，在中心帮助下，把企业转化为一个学习型组织。
学习型组织的实践可能比较困难，但有人估计，正如80年代有质量管理，90年代有重新设计那样，下一世纪头10年这一概念可能倾倒美国企业界。

学习型组织learning organization

能够促进个体学习以创造有价值成果的组织形式。其内涵是： 组织管理者、组织员工通过持续的创新性学习，不断增加创造性的能量；培养全新的、前瞻性的视野开阔的思维方式；形成共同学习、相互沟通和协同的团队意识以及全力实现共同目标的愿望；顺应环境的变化而变革和创新组织。美国马萨诸塞理工学院学者圣吉(Peter M. Senge,1947—　)在《第五项修炼》中根据系统动力学的分析方法提出： 未来最成功的企业组织是学习型组织。具有以下特征： (1) 充分体现“以人为本”的管理思想；(2) 以自我超越、改善心智模式、树立共同愿景目标、团队精神、系统思考等5项“修炼”内容来提高员工素质，为组织的不断创新提供可靠的源泉；(3) 具有快速反应、应变创新的战略管理特点。