了解问题，有备无患

正确地掌握各种相关的横向人际关系之后，下一步就是要以负责的态度领导这些横向人际关系中的人，这一步包括，确定哪些人可能妨碍合作，为什么，程度如何。
毫不夸张地讲，确实有许多原因使得某些人，有时甚至非常讲理的人都可能倾向于不按照我们的想法进行合作，即使那些我们看来双方有着共同利益的人也是如此。人们不进行合作的原因，或许是因为他们的工作重点不同，他们的时间和资源不允许他们去做每一件事，这也包括我们自己； 或许因为他们能力有限，不能满足我们提出的要求； 或许因为他们对怎样才能提供最佳帮助在看法上有着不同的意见； 或许仅仅因为不了解我们的实际需要； 或许是因为他们不信任我们； 或许因为他们对我们不满； 更重要的也许是因为他们认为与我们的利益不同，他们害怕在与我们的合作过程中失去他们自身的利益。
在上述各种各样的原因之中，中心环节就是差异性。利益、能力、工作重点以及对情况的看法等方面的巨大差异很容易导致冲突； 而不是合作。
若想理解这些冲突，最基本的是要搞清楚冲突是如何根植于复杂的差异性之上，各种强大的正式或非正式力量又是如何制造了这些差异。
天真者对这些差异以及构成这些差异的强大内在力量一无所知，他们经常以为在类似这种情况下，让人们彼此合作是理所当然的事情。偏激者则认为私下的交易可以解决冲突。实际情况却要复杂得多。
当人们之间的差异表面上看起来较大，但实际上人们彼此存在共同利益时，如果低估这种共同利益，那么对立的情况也会相当普遍。对那些看得见的差异的根源作出不正确的估计时，就会导致把别人当成“敌人”，并且认为彼此之间不存在任何共同利益，这样就出现了一种对抗关系，无法找出解决冲突的途径使工作陷入困境。
一些英明的领导者他们对工作中的差异以及相互的共同利益有着敏锐的观察力，他们利用他们的观察指导着他们的行动，并且根据彼此之间存在的差异，预测在什么时候可能会出现抵制、阻力。当阻力的出现不可避免的时候，他们则仔细地估计这种阻力的程度有多大。这就是评估权力。
正确地评估权力，是一项重要的领导能力，因为职位只是现代组织中多种权力来源中的一种，其他重要的权力基础包括信息和对信息渠道的控制权； 有形资源的控制权； 表明某一领域具备专长的来历；个人素质； 与重要人物的良好关系。这些因素在特定的条件下，都可以使得某人能强有力地抵制与其他人进行合作。
许多工作在最初遇到强有力的利益团体抵制，但最终取得了成功。这仅是因为领导者正确地考虑了阻力出现的可能时间、程度，并采取了相应的措施，才使工作顺利完成。