领导能力及其自然法则

“领导能力”这个词会使人们感悟出种种概念，从一种用于积极变革的能力到另一种把亟需但常感不足的能量使用不当的力。
领导能力本身的复杂性，使人们很难对它作出解释，对如何有效地实施领导作出说明。通过100年左右的认真研究后，领导能力仍然是一种难以捉摸的现象。今天，人们通常认为只有领导者才有领导能力，且通过领导者的品质、行为或习惯来评定领导者。这实质上是人们思考领导能力的方法的错误。这种方法不能深刻地说明实际情况，那就是作为领导者意味着有一批自愿的追随者。前述对领导者们单方面的注重，掩盖了领导能力的相互作用的属性。由于迷恋个人品质，因而没有认识到这些特征，只有同追随者们联系起来才显得重要。
任何学科的有规律的模式，总是体现出该领域的“自然法则”。自然法则描述了在宇宙中的“天意”和秩序。
在公司组织机构中发生的人类相互作用的模式，也体现出这些模式的自然法则。认识这些自然法则，并能按照这些自然法则行事，对个人，对组织都会带来莫大的效益。
当然，并不是所有组织活动都适合可预见的形态。某些事件出现时显得杂乱无章。领导能力的轨迹就蕴含于这些形势内在的随机性、不确定性和机遇中。
领导能力自然法则属于组织机构自然法则之一，它必须具有以下内容：
它们精确地说明面临各种情况中领导能力的复杂性和活动面，成为一名领导者意味着什么。被法则所体现的结构模式，对一名领导者以及他的追随者，和对一个国家的一名领导者是同样适用的。
它们明显地把领导者同非领导者以及其他组织机构中的角色区分开来。
它们有效地描绘了所有领导能力共同来源的特征。
它们提出了切实可行的行动意见，对那些组织机构中的领导不啻是有用的选择事例。
量子型领导能力理论中领导能力的九项自然法则就符合上述四方面的内容。这些法则都取自于许许多多富有思想的实践者和学者的使人信服的见解。对关于领导能力，提出了一个新的焦点问题。
现有的领导能力的思想形式是基于一套在17世纪就产生的假设，这些假设是以经典或牛顿物理学而闻名于世的。举例来说，不遗余力、喋喋不休地根据领导者本身解释领导能力及根据一组品行和习惯来说明领导者，都是根据牛顿的假设，即自然是由固体物质的各个微粒组成的。这表明，可以把自然分成单个的和独立的成分来了解。在20世纪初，量子物理学的发现使牛顿的世界观难圆其说。量子物理学揭示了自然界活动的更深层次，并且提供了一种新的、令人信服的经济、技术和心理内容。这套假设提供了更全面和更确切的对领导能力的理解。举例而言，量子物理学可以解释，说到底，现实是一个活动范围，是一种独立部分组合的相互作用。
领导能力的九项自然法则是基于来自量子世界观的假设。这些假设提出了一种新的思想形式，即量子型领导能力的范例，它对领导能力作出更加令人信服的解释。
量子型领导能力说明，只有把领导者们和追随者们联合起来时领导能力才可能被了解。领导能力是一个活动范围，一种相互作用，一种领导者们与追随者们的互相依赖的关系。量子型领导能力明确表明，领导能力在于领导者们与追随者之间的联系，他们两者在领导能力的产生中共同起着作用。量子型领导能力的范例扩大了每个人在指导组织机构方面所起的作用。
1.一个领导者要有心甘情愿的追随者
成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。
在所有的情势中，领导者们都把得到追随者的支持作为最基本的要素。一些著名的人士也指出了这一观点：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。
一般的看法是，伟大和荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二位等级或低角色的。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的看法，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们和领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
认识到追随者是必需的支持者，对于解释领导行为的复杂性是重要的。
行动意见：把注意力集中放在取得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致？”或“谁的支持是必需的？”然后，集中心思去取得这些人的支持。
2.领导能力是领导者与追随者之间的相互关系
领导者和领导能力不是一回事。当人们常说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际涵义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过领导者这样单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。
因此，领导能力的第二项自然法则解说是，我们把领导称为“能力”，是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误看法，即领导能力来自于某一个人，实际上，领导者只是在与他们的追随者们的相互作用中产生影响的，因此领导能力来自于两方面，追随者们和领导者们。
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。
领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。
行动意见：与其他人建立密切的工作关系。与其他人所具有的相互关系的质量对于领导能力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你，当你去领导他们时，他们会乐意地追随你的。建立密切的工作关系是始终不渝的活动。
3.领导能力随着事件发生而产生
人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列永久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质的信念。这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。
领导者们知道，他们的首要问题是赢得追随者们的信任，继而反复不断取得他们的信任。
领导能力的第三项自然法则揭示，领导能力是随着事件发生而产生的。领导者与追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而产生。在某一环境中取得追随者，而在另一情形下吸引他们或别人，在这两者之中就有了间隔。
领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定方针时，领导事件就发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。
行动意见：集中精力于领导事件，不管时间长短，规模大小，竭尽全力去取得追随者。当需要行动去取得追随者时就采取主动。在需要的时候去开创活动范围。把其他人促进到像自愿的追随者那样，来共享领导能力。
4.领导者不是倚仗职权施加影响
领导者通过影响来得到追随者，然而，经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间的差别在于领导者所产生的影响的来源不同。
简而言之，只要是上司，便可使某人成为领导者。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用中产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间（上级对下级）的影响。管理的职权在组织机构图上有严格的规定；而领导能力的产生就像一张相互作用的蛛网，想要把参与的人都联系起来。领导者与追随者的相互作用是基于信任；经理与下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他/她保持一致；经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。
当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选担任经理职务的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。
行动意见： 不是倚仗职权发展影响，承担组织机构中的中心任务。取得关键信息网络的通道（知识是力量），并成为其他人的指导者。发挥知识专长，参加培训和正规教育的项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
5.领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
领导者们取得追随者是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，但领导者在不同的范围内确定方针。
领导者们要在组织条例、程序和政策所定的路线之外工作，当体制结构不能对如何行事提供指导时，领导能力的活动场所就存在了。
每个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者，人们在常规中陷入了困境，或者，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。
领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽所能地工作。第五项自然法则揭示，当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
行动意见：注意那些还未被人问津的地方。在你工作责任之外和规定、条例、政策和程序所定的界限之外寻找机会和解决问题的方法。注意那些不能完全订明和难以作出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和作出假设。每天问问自己： “我能为组织的事业的推进做哪些更多的事呢？”
6.领导能力伴随着风险和不确定性
因为领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。
在现实中接受领导要担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作担负领导这个复杂任务的一个组成部分。
行动意见：把接受风险和不确定性作为一项复杂的任务。风险是一种表现。把风险看成是一项复杂的任务，就像你集中精力解决数学难题，在艰难的谈判中取得成功，或在激烈的网球比赛中发挥出色那样。由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需的大量能量。在危急时刻使用肾上腺素，作为变焦急为行动的力量。不要太多地寄希望于不可预测的行动结果，而要为采取行动而高兴。
7.不是每个人都具有愿意追随领导者的主动性
领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者的。
取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿意和任何人涉入充满风险的场合。要成功需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。
行动意见：注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随，但要把注意力集中于那些将会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们，还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。其理由将在最后两项领导能力的法则中解说。
8.意识——信息的处理能力产生领导能力
领导能力以一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而使追随者们接受领导的方针时，他（她）就取得了追随者们。实际上是想在一起了，同心同德。意识——信息处理能力，是领导能力的根本源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。
意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。通过意识，领导者们把环境的原料“信息一能源”转化为有用的指导方针。当领导者们与追随者们双方都以相同的方式处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。
领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。
简单地说，领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。
领导者必须影响其追随者们去理解他/她的有用方针。当领导者们与追随者的意识水平同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。
公司的失策是由于提供方针的人们的意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理信息，其结果是经理们不了解至关重要的赢利动向。人们不提关于组织机构主要特点和专长的关键性的问题，其结果是经理们对首先是什么使他们的组织机构获得成功毫无头绪。人们不能认识和克服潜在的障碍，其结果是经理们处于短暂的观望中。人们依据已确立的与当前现实不相符的条条框框行事，其结果是经理们不能超出过去的工作内容，看不到向前发展的需求，而且，组织机构的失败是由于人们不理解他们最重要的顾客的需求。也不明白为什么他们的顾客跑到竞争对手那里去的原因，其结果是经理们未建立起本行业中提取和解释信息的一套有效体系。
当领导者们不能改变他的追随者的意识并取得他们的支持即对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不倚仗职权的影响，而是在意识层产生的。
从更高的意义上说，领导者们不是去形成追随者们的意识，而是反映追随者的意识。一般来说，我们看到的是坐在驾驶员位置的领导者们，他们正在用有把握和稳重的手操纵着方向盘，指导他们的组织机构前进。但是，领导者们能吸引的仅是具有同样波长意识的追随者们。领导者们必须在适应追随者们的意识水平后，才有可能引导追随者们达到新的意识水平。
作为意识的塑造者和镜子的领导者，使得在领导能力方面一直存在的矛盾得以澄清。人们想要领导者能带领他们向着新的和较好的结果迈进，但是人们也希望领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向。但除非领导者们迎合他们的需要，他们才愿意追随。实质上，领导者们努力把人们拉到限定范围之外，这样，人们才能步入尚未被人涉及的领导能力的活动场所；但是领导者们也必须使他们的行动口径适合人们的意识。从最后的分析里可以看出，领导者们反映追随者们的需求，而追随者们得到他们值得信赖的领导者们。
行动意见：发展较强的自我意识。较强的自我意识意味着知晓你的意识的力度和限度。逐步意识到你如何来约束和超载你的信息接收处理。当你在解析信息的时候，须利用你所作出的假设和判断。你的假设是基于信息还是来自你的想象？你的判断是表示旧的思维程序，还是通过命题——对立——综合的辩证法学习程序而形成的？想一想你是如何来应答信息的。你是否过于谨慎和不愿意付诸行动？你是否走到另一个极端和不假思索地去行动？你是用直观分析来比较分析的结果吗？要连续不断地更新你的信息库。利用比较的方法来解析数据。利用不同的模式来评价多种主意。
9.领导能力体现在一致的自我安排中
领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。问题是人们怎样来处理信息，而自我安排把处理信息的主体作了定位。
知识、智力、经验、判断和明智是由人们意识的主观状态所构成的，犹如计算机软件程序的结构规定它如何处理信息一样。但是人类意识胜过计算，人类的意识认知你在计算。这个“认知者”就是自我，内在的意识确认谁在计算；这个处理信息的“自我”确实存在。
自我安排解释，世界就是以我们为中心。领导者们解释和回答问题的可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每个领导者都是通过他/她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象——即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。
当领导者们不能与追随者们的意识水平相符时，他们就不能取得追随者。
“自我安排”的概念对于理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者们。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者的主观观点的实体存在。自我安排阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者的意识中。
自我安排也解释了那些分裂的和消极的领导能力的活动范围发生的原因。那些支持破坏性极大的领导人的追随者们，也是由于意识在起作用。消极的共同意识的活动范围的发生是由于一种狭义的自我，一种根据有害的信念、标准和判断而形成的自我安排的同一性。
自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结和更有启示性的状态下工作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。
行动意见：弄清楚期望的内容。期望是表示人们用来解释现实的一种滤器。我们所期望的东西就是我们要得到的东西。要进行领导就要求不断地调查研究别人发生了什么事情，他们如何解释事件，以及他们对某个局面所定下的意图。为了发现人们用来解释他们的世界的自我安排，要举行会议，在会上要把期望弄清楚。问问会议参加者： “你期望什么？……”“对你来说什么是重要的？……”这些回答将助你迎合追随者们的意识水平。
弄清楚你的期望的内容，是为了让别人比较容易地了解和接受你的看法。当领导者们和追随者们相互理解了各自的自我安排的参照框架时，就表明领导能力的活动范围扩大了。