霍桑试验Haw Thorne experiment

在美国西方电器公司霍桑工厂进行的旨在提高工人积极性和劳动生产率的一系列试验。1924～1927年一些管理人员与学者在该厂进行的试验，主要是探讨工作环境的物质条件同劳动生产率之间的关系。1927～1936年美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅约(GeorgeElton Mayo)等又来此试验，研究工人生产积极性不高的原因。在实验中他们研究了许多课题，如灯光的强弱、实行计时或计件工资、工间休息或不休息、供应或不供应点心、提前下班或延长工作时间等许多因素对工人劳动生产率的影响；另一方面又与该公司的工人进行广泛交谈，询问了工人对工作、公司和管理人员的意见和要求等。通过试验结果，梅约等发现：“疲劳并不会引起工人的不满，而工人的欲望得不到满足才是工人不满的真正的原因”、“生产不仅受物理、生理因素的影响，且受社会、心理因素的影响”，并得出以下原理：
❶工人是“社会人”，他们不仅追求经济收入，还有一种社会和心理方面的需求。
❷企业中除正式组织外还存在非正式组织。管理者要善于发挥非正式组织的作用。
❸领导的能力在于能满足职工在个人与人群关系方面需要的程度，以提高职工的积极性。这些思想观点又为行为科学奠定了理论基础。

霍桑试验

霍桑试验是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验，对人际关系学说和行为科学的创建有很大的影响。霍桑试验主要包括以下几项内容：
(1) 照明试验。其中照明试验从1924年11月开始，电话继电器装配试验从1927年4月开始。霍桑工厂当时拥有25000名工人生产电话机和电器设备。在那个时期，人们一般认为在工作环境的物质条件同工人的健康和生产率之间存在着明确的因果关系。最理想的工作条件是，工作环境的通风、温度、光照和其他条件恰当，工作任务通过科学测定，同时采用某种与工作成果相联系的刺激工资制度。在这种理想的工作条件下，职工能发挥出最大的工作效率，甚至影响工作效率的其他因素，如疲劳或工作单调等，一般认为在很大程度上是由于工作设计不当，物资流程不畅，工作条件不善引起的。
为了确定工作条件同工人的工作效率之间的精确关系，美国西方电器公司决定于1924年11月开始在霍桑工厂首先从照明度的试验着手，他们把12名工人分成两个组： “控制组” 的照明度始终不变，“试验组” 的照明度和其他条件可以改变。经过一段试验后，试验人员发现，无论照明度和其他条件如何变化，这两个组的生产率都持续上升，而其原因却无人理解。1927年初，梅奥了解到这一情况后，率领一些人重新开始电话继电器装配试验。梅奥由于有心理学等方面的修养，能够从新的角度来考察试验的结果。他认为，参加试验的工人，不论是属于 “控制组” 或“试验组”，产量之所以都能持续增长，主要是由于工人在精神方面发生了巨大的变化。由于参加试验的工人 （包括控制组和试验组） 成为一个社会单位，受到人们愈来愈多的注意，并形成一种参加试验计划的感觉，因而情绪高昂、精神振奋。这样，梅奥等人由于提出了工业生活中的社会环境问题，就打开了所谓 “社会人” 研究的大门，提出了 “社会人” 这个概念。
(2) 访谈试验。这是霍桑试验的第二阶段，从1928年9月开始，到1930年5月结束，共对20000名左右的职工进行了访问交谈，以便了解和研究职工对公司领导、保险方案、升级提拔、工资报酬等方面的意见和态度。开始时，工人不敢大胆地讲出自己的意见。经过研究人员的启发和帮助，工人能够更自由地谈论公司的事情和管理人员。但是，他们并不是按照研究者事先拟好的提问来回答问题，而是谈论他们认为更重要的问题。于是研究人员打破原来提问表及时间的限制，让工人畅所欲言。工人们在作过这样的谈话以后，感到心情舒畅多了。虽然工作条件并没有改变，工资率也维持原状，但心里却觉得工作条件改善了，工资报酬也似乎改进了。这就是说，工人由于把心中的 “不满” 发泄了出来，心理感到舒服多了，因而感到条件改善了。梅奥等人对工人在谈话中表示的 “不满” 进行分析以后发现，一般讲来，这些 “不满” 的表现形式同它们背后隐藏的真实思想并不是一回事。例如，一个工人对工作场所的噪声、温度和烟雾很 “不满”，进一步的考察表明，原来这个工人的兄弟最近死于肺炎，因而这个工人心理上的 “不满” 是担心自己的健康也会受到损害。
访谈计划的结果是，企业管理当局认识到，必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。管理人员被训练成访谈者，多听少说，在同工人的接触中避免采取说教的方式而多采取谈心的方式。管理人员采用这种自由谈论的技术就能更通情达理地处理工人的个人问题，找出妨碍提高工人生产率的原因，以便想出恰当的办法来消除这些原因。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但还有不足之处，就是反映企业中非正式组织的情况。于是梅奥等人进一步应用新的方法进行试验和研究。这就是霍桑试验中另一个主要项目——电话线圈装配工试验。
(3) 群体试验。这是霍桑试验中为了研究非正式组织的形为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验，于1931年11月到1932年5月间进行。这次试验选了14名男工在一间单独的观察室中进行。通过试验，研究者注意到的第一件事情是，工人们对 “合理的日工作量” 有明确的概念。而他们认为的“合理的日工作量” 低于企业管理当局拟定的产量标准。工人们估计，如果他们的产量超过了那个非正式的定额，工资率就会降低，或者产量定额就会提高，如果他们的产量低于那个非正式定额，又会引起企业管理当局的不满，所以他们就制定了这个非正式的定额，并运用团体的压力使每个工人遵守这个定额。
群体试验的第二个方面是，确定人与人之间的相互关系，以便研究社会结构或“团体” 构造。这方面的研究是前人没有作过的。对电话线圈装配工房间中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着两个小团体即非正式组织。同一小团体的人，不顾正式组织中的分组界限而在一起玩、打赌、拍打、交换工作并互相帮助；不属于同一小团体的人则互相不作这些行动。在小团体中有这样几条不成文的纪律：
❶你不应该干活过多；
❷你不应该干活过少；
❸你不应该向监工报告任何有损于同伴的事；
❹你不应该对同伴保持疏远态度或好管闲事，例如，假如你是一个检验工，你不应该象一个检验工那样认真地检验产品。
群体实验的结果梅奥等人是这样解释的： 在照明试验中，研究人员对工人采取信任态度，征求他们的意见，鼓励他们参与那些对他们的福利有影响的决策，因而激起了他们提高产量的热情。而在群体试验中，研究人员很少直接同参与试验的工人接触，而是采取旁观者的态度，工人则继续维持过去那一套非正式组织中的做法。梅奥等人认为这进一步证明了有必要采取新的领导艺术。

霍桑试验Hawthorne Investigation

是20世纪20年代中期至30年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列试验，这个试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。
霍桑试验主要有以下几个阶段： (1) 车间照明度试验。这个阶段的试验从1924年11月开始，目的是探讨车间照明度的变化对工人生产率的影响。他们把12名工人分成两个组：“控制组” 的照明度始终不变，“试验组” 的照明度和其他条件可以改变。经过一段试验之后，试验人员发现，无论照明度和其他条件如何变化，这两个组的生产率都持续上升。研究人员对此结果感到迷惑不解。于是就放弃把照明度作为一个重要的可变因素，转而就工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息等因素进行试验。于是霍桑试验进入第二阶段。(2)工作时间与其他工作条件的试验，又称电话继电器装配试验 （因为这个试验在电话继电器装配车间进行）。这一试验从1924年底开始，主要是检测工作时间长度和工间休息茶点供应对生产率的影响，其结果是，不论是工作条件改变的试验组还是工作条件不变的控制组，其产量都持续上升，这一结果又使研究人员感到不解。后来他们邀请哈佛大学著名教授梅奥加入。梅奥具有丰富的社会学和心理学知识，他对前两个阶段的试验结果很感兴趣，并且敏锐地指出，工人产量的持续上升主要是因为工人的精神状态发生了变化。由于参加试验的工人成为一个引人注目的团体，因而工人生产积极性很高。这样，就提出了 “社会人”的概念。(3) 访谈计划试验。从此开始，试验由梅奥领导的哈佛研究小组来主持。试验从1928年9月开始，到1930年5月结束，共对2万名左右的职工进行了访问交谈，以便了解职工对公司领导、保险方案、升级提拔、工资报酬等方面的意见。访谈计划试验得出的结论是：企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的情绪及实际问题，以消除工人因不满而对生产效率的影响。(4)绕线室试验。这一试验的目的是研究非正式组织对工人生产率的影响。试验结果发现：第一，工人对于什么是合理的日工作量有他们自己明确的理解，而这个产量往往低于管理当局所规定的产量标准。工人们认为，如果日产量太高，会使管理当局提高产量定额，而产量太低则会引起监工的不满。而不管是产量太高或太低都会影响工人的整体利益。第二，研究人员发现，在所试验的三个正式组织中存在着二个非正式组织。大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。非正式组织的成员有他们自己的行为规范和准则。
梅奥等人对霍桑试验的材料加以研究之后得出的结论主要有三个：(1)工人是“社会人”，而不是“经济人”；(2)企业中存在着“非正式组织”；(3)新的企业领导能力在于通过提高职工的满足程度来提高其士气。

霍桑试验

1927年至1932年以美国哈佛大学著名心理学家梅奥为首的一批学者，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。霍桑试验表明，职工的士气，生产积极性主要取决于社会因素、心理因素，决定于职工与管理人员及职工之间是否有融洽的关系；而物理环境（照明等），物质刺激只有次要意义。梅奥据此提出了人际关系学说，在心理研究史上首先把工业中的人际关系问题提到重要地位，促进了管理心理学的形成。人际关系学说为管理学和管理工作指出了新的方向。

霍桑试验

指1924—1932年期间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂所进行的人际关系研究的科学试验。霍桑试验的全过程分为四个阶段：第一阶段，从1924年11月至1927年4月，由美国科学院专家研究小组进行的“照明实验”，实验表明改变照明条件对生产率没有多大影响，第二阶段，从1927年起，由梅奥组织的研究小组，进行了改变工作时间和其他工作条件对生产影响的“继电器装配实验”。实验结果表明，由于管理的改进，改善了人与人的关系，鼓舞了士气，从而促进了生产； 第三阶段，从1928年至1931年，梅奥的研究小组进行了遍及全厂的“会见与交谈研究”，发现工人乐意谈他们想谈的一切，当心中的闷气得到发泄，生产率会有所提高； 第四阶段，从1931年至1932年，梅奥的研究小组进行了确定和分析工作中的社会组织的研究，即“布线观察研究”，发现工人中存在“非正式组织”，有自己的行为规范，并且影响着生产。梅奥的研究小组，在上述研究的基础上，于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，正式提出了人际关系学说 （又名人群关系论） 。与传统的科学管理理论相比，人际关系学说提出了一系列新观点： (1) 人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除物质因素外，还有社会和心理的因素；(2) 生产率的上升或下降，主要不取决外部环境，而取决于职工的“士气”； (3) 除存在“正式组织”之外，还存在“非正式组织” ，因而管理中要注意倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济目标同非正式组织的社会需求取得平衡。

霍桑试验

20世纪20至30年代间，在美国西方电器公司霍桑工厂为研究工作条件、社会因素与生产效率之间的关系，探求提高劳动生产率的途径而进行的试验。它是西方行为学派早期研究的一项重要活动。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授梅奥。霍桑试验经历了两个阶段。第一阶段从1924年11月开始，研究工作条件与生产效率的关系，首先进行的是照明试验，目的是观察改换照明度等工作环境对生产率的影响。把装配电话继电器的女工分为两个小组。一组为“实验组”，照明度不断变化； 另一组是“控制组”，在照明度不变的情况下工作。结果表明，照明条件的改变对生产效率几乎没有什么影响。其后，研究者又进行福利试验，给被试验的女工逐渐增加一些福利，如缩短工作日，延长休息时间，免费供应点心，改变工资支付办法等。但也看不出这些措施对生产效率的提高有何直接的影响。第二阶段从1927年开始，梅奥应邀参加领导这项试验，着重研究社会因素与生产效率的关系。研究人员在两年中与职工进行无指示性访谈达两万多次，让工人们自由地发泄心中的怨气； 把以往从事压制监督的领班改为由试验的研究人员领导，并以同情的态度征求、听取和采纳工人的意见，在工人之间以及工人同领班间逐步形成一种具有个人联系和相互协作的“社会状态”； 研究了非正式组织的行为、规范以及奖惩对生产效率的影响。经过霍桑试验，梅奥提出了与传统管理不同的新观点： (1) 不能把工人当作“经济人”，而要看作“社会人”。(2) 工人的工作情绪和“士气”对生产效率的影响，大于改变工作条件、物质福利的影响，这种情绪和“士气”主要取决于人与人的关系。(3) 除注意“正式组织”外，还要看到“非正式组织”的存在。(4)领导在了解人们合乎逻辑的行为时，还须了解不合乎逻辑的行为。根据试验结果，梅奥写成的《工业文明的人性问题》 (1933年) 一书，正式创立了早期的行为科学——人际关系学说。试验断断续续地进行，直到1936年才告结束。