用人方法

决策后最重要的领导方法是用人方法，用人方法是贯穿于领导活动过程始终的基本领导方法。决策也要用人，要善于使用各种信息人才、咨询智囊人才，要善于使用秘书、下属和非官方的专家学者以及平民百姓。一个领导者依靠个人的能力，不管决策正确与否，决策总是可以作出来的，但实施决策就完全不同，没有他人谈不上实施，自己决策、自己实施，就不再是领导者。
用人方法在实际领导工作中的运用千变万化，但归结起来有以下几点可称之为精华：
(1)领导目标必须由他人来实现。在组织领导模型中，把人、个体和个体群看作是一个系统，而领导者只是系统中的中心点。没有由个体、个体群组成的系统，中心点也就不存在，因此，这个点的目标也就不能实现。领导的目标必须依靠他人来实现，这是领导之所以成为领导，领导之所以区别于其他一切脑力和体力劳动者的地方。他们的个体行为和个人目标有直接的，一致的联系，而领导行为和领导目标之间都没有直接的联系，必须有他人的劳动为中介。
(2)所谓动员是激发人的创造力，使平凡的人干不平凡的事。用人不要他们仅仅是顺从、听话，“跟我合得来”，而是要激励员工的创造热情，使平凡的人干不平凡的事，以求最佳业绩。只有人的创造性才能带来实现目标高效率，而顺从、听话、照办，最多是低效的，甚至是零效、负效的。然而，在领导活动中要真正使用有创造力的人才又是另一回事，人才难令，良马难驭。人才在使用中最大的特点就是不好用。因此，人才有用不好用，庸才没用却好用。人才之有用，就在于有主见、创见、不驯服，敢于向传统、权威、经典，甚至顶头上司挑战，不好用无非是不顺从不听话，但能打开局面，高效地实现组织目标。而庸才之好用，只是因为听话、驯服、八面玲珑，跟领导合得来而已。
(3)提出种种激励方法。传统的激励都是物质刺激。泰勒的 《科学管理方法》规定工人的操作程序、工作定额，实行计件工资，多劳多得，只是强化物质刺激，并未提出新的激励方法，这带来生产率提高的同时，却大大加剧了劳资的紧张关系。行为理论、人际关系理论的产生，提出了激励新方法，如动机、感情、尊重、价值等激励方法，其共同点都是精神心理方面的激励，在发展生产，缓和劳资关系上它确实起了很大作用。但大内的“二理论”中的“企业文化论”和以德鲁克为代表的经验学派，他们反思已往历史后认为，物质刺激和权力纪律约束只能给员工带来恐惧心理，甚至有时物质刺激不起作用或起反作用，而行为主义、人际关系理论的精神刺激也只是消极的。他们提出的方法是用发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺激，唯一能达到目的的是责任心，而不是其他。而后，美国学者开尔索在此基础上提出员工拥有产权的激励方法。这受到西方发达国家的普遍认同，从而出现了劳资利润分享、对等共决、参与管理、劳工经理等产权激励的诸方法。

用人方法

决策后最重要的领导方法是用人方法，用人方法是贯穿于领导活动过程始终的基本领导方法。决策也要用人，要善于使用各种信息人才、咨询智囊人才，要善于使用秘书、下属和非官方的专家学者以及平民百姓。一个领导者依靠个人的能力，不管决策正确与否，决策总是可以作出来的，但实施决策就完全不同，没有他人谈不上实施，自己决策、自己实施，就不再是领导者。
用人方法在实际领导工作中的运用千变万化，但归结起来有以下几点可称之为精华：
1.领导目标必须由他人来实现。在组织领导模型中，把人、个体和个体群看作是一个系统，而领导者只是系统中的中心点。没有由个体、个体群组成的系统，中心点也就不存在，因此，这个点的目标也就不能实现。领导的目标必须依靠他人来实现，这是领导之所以成为领导，领导之所以区别于其他一切脑力和体力劳动者的地方。他们的个体行为和个人目标有直接的，一致的联系，而领导行为和领导目标之间都没有直接的联系，必须由他人的劳动为中介。
2.所谓动员是激发人的创造力，使平凡的人干不平凡的事。用人不要他们仅仅是顺从、听话，“跟我合得来”，而是要激励员工的创造热情，使平凡的人干不平凡的事，以求最佳业绩。只有人的创造性才能带来实现目标高效率，而顺从、听话、照办，最多是低效的，甚至是零效、负效的。然而，在领导活动中要真正使用有创造力的人才又是另一回事，人才难令，良马难驭。人才在使用中最大的特点就是不好用。因此，人才有用不好用，庸才没用却好用。人才之有用，就在于有主见、创见、不驯服，敢于向传统、权威、经典，甚至顶头上司挑战，不好用无非是不顺从不听话，但能打开局面，高效地实现组织目标。而庸才之好用，只是因为听话、驯服、八面玲珑，跟领导合得来而已。
3.提出种种激励方法。传统的激励都是物质刺激。泰勒的《科学管理方法》规定工人的操作程序、工作定额，实行计件工资，多劳多得，只是强化物质刺激，并未提出新的激励方法，这带来生产率提高的同时，却大大加剧了劳资的紧张关系。行为理论、人际关系理论的产生，提出了激励新方法，如动机、感情、尊重、价值等激励方法，其共同点都是精神心理方面的激励，在发展生产，缓和劳资关系上它确实起了很大作用。但大内的“二理论”中的“企业文化论”和以德鲁克为代表的经验学派，他们反思以往历史后认为，物质刺激和权力纪律约束只能给员工带来恐惧心理，甚至有时物质刺激不起作用或起反作用，而行为主义、人际关系理论的精神刺激也只是消极的。他们提出的方法是用发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺激，惟一能达到目的的是责任心，而不是其他。而后，美国学者开尔索在此基础上提出员工拥有产权的激励方法。这受到西方发达国家的普遍认同，从而出现了劳资利润分享、对等共决、参与管理、劳工经理等产权激励的诸方法。