生产决策

生产决策是生产过程中一系列决策问题的统称。其包括三方面内容：即生产决策等级、生产过程决策和生产的财务信息系统的统一体。
生产决策等级。生产的组织者、领导者经常进行着大量的生产决策。一般地对生产过程所作出的一切决策，必须使企业按照一定的要求和所需的规模，适时地生产商品和为社会服务，并尽可能使成本最低，利润最大。由于生产系统的多样化和复杂化，特别是由于工业生产过程的机械化，自动化程度的不断提高，生产中要解决的问题以及解决这些问题的方法都发生了一些变化。这当中生产决策等级出现了。一个效率高的组织所应具备的特点是有效信息的自由流通，而且可以垂直地和水平地传到企业所有各级。每一级必须具有相当数量的信息，以作出本级的有关决策。该组织分为很多决策等级，每一个较低的等级必须受到上一级决策中限制条件的紧紧制约。上级作出的决策构成下级所必须遵循的范围，下级应制订执行这些决策的行动方法和安排。等级再往下，则须把全部指示转换为更具体的工程和生产计划。最低的等级在计划生产过程时只有很小的行动自由，在建立生产部门的决策等级时要特别注意，上级作出的决策实际上是要指导其下级作出决策，而不是对它作出不必要的限制。决策等级制必须赋与那些最能熟练地从各种可能的备选方案中作出有利选择的人以决策权。
生产过程决策大致可以分为计划决策、流程决策和检查决策。这三种决策按其输送范围、决策级别、对不同信息的收集方法以及解题技术的运用而加以区分，它分属三个范畴。
❶计划决策，是一种以不同规模在各级决策部门进行的连续活动。计划决策可分三类：产品计划、需求计划和生产能力计划。在选择和设计新产品，制定产品计划时，就须考虑到各种生产工艺的可能方案，作出产品计划决策。必须以以前各个生产方法的成本价值和时间价值为信息。生产中全部成本肯定是不能预先估算出来的，但是，通常有过去各个时期的数据，至少也有关于生产过程的主要成份的数据可供分析。为使制造技术能列入产品决策中，就必须有一系列详细的信息，如投入的材料成本、制造方法、所需工时和材料成本等信息。在生产计划范围内，将销售预测转换为一个综合性的生产计划和计算出实现该计划的生产能力，这就是需求决策。即一旦有了销售预测，生产部门的领导就应对列入计划期间造成的成品的零部件种类 、数量和时间顺序作出决策。此外，为了作好计划决策，领导者或管理者还必须作出关于长期人员编制、购买设备和装备的时间以及零部件和成品的仓库管理战略的决策。确定较长期的生产满负荷是一项特别重要的生产决策。因为制造部门会与企业的其它部门互相竞争可供使用的资金。由于购置制造设备和改变生产过程需大量时间，因此，领导者或管理者必须在计划实施前把相应改变的计划确定下来。

❷流程决策。流程决策的主题是企业生产因素(劳动力、机器和生产材料)的经济组合。流程决策包括生产控制、库存管理控制以及生产产品的说明。拟制出完成每一产品的生产顺序和预计时间，制定一个生产所需的工作时间和生产资料清单，是生产控制的内容。生产控制的基础是生产订货和工厂所具备的生产能力的报告。库存管理控制要求经常大量地分析所备用的材料和零件，以防止生产过程中断。可用一系列的数量方法，如运筹学方法中的库存论等，作出最好的库存管理决策。

❸检查决策，是对生产过程的监督控制。数量控制和质量检验是其基本方法。数量控制主要是监督在规定时间内对所要求的产品的交货情况。质量检验建立检验程序，检验产品是否符合顾客和设计计划的要求，以便保证产品质量。数据资源是每个企业或部门单位共享的。生产过程中出现很多数据，这些数据应为企业的其它部门所使用。
反之，生产部门也必然依赖企业其他职能部门的信息。这就要求将这些有关的信息分别输送到“真正的”决策者手上。必须进行数据收集系统和信息存取系统的设计。计算机控制的数据收集系统是灵活的生产计划系统和生产监测系统的必要组成部分。生产的财务信息系统，是一些子系统的一个组合，其职能是帮助企业作出生产决策并使之得以实施。每个企业财务领导，最基本的两个问题是支付能力和盈利。对于企业保持高度的支付能力而牺牲一些盈利和追求最大限度的盈利而牺牲支付能力这对矛盾，领导者应借助于最优决策，使两者能相应促进、相互补充。财务及核算部门这两个方面可根据实际情况，既可统一于一个职权范围内，也可由企业的财务负责人对其分别进行领导。无论分与合，为了对内对外投资的决策而进行的收集数据的工作是它们的责任。要作出关于资本预算和投资及其它生产决策，就必须有能提供重要信息的外部数据流。这种信息对决策者在研究时机、机动性和灵活性方面有很大帮助。一个高效率的财务信息系统有助于决策目标实现。

生产决策

生产决策是生产过程中一系列决策问题的统称。其包括三方面内容： 即生产决策等级、生产过程决策和生产的财务信息系统的统一体。
生产决策等级。生产的组织者、领导者经常进行着大量的生产决策。一般地对生产过程所作出的一切决策，必须使企业按照一定的要求和所需的规模，适时地生产商品和为社会服务，并尽可能使成本最低，利润最大。由于生产系统的多样化和复杂化，特别是由于工业生产过程的机械化，自动化程度的不断提高，生产中要解决的问题以及解决这些问题的方法都发生了一些变化。这当中生产决策等级出现了。一个效率高的组织所应具备的特点是有效信息的自由流通，而且可以垂直地和水平地传到企业所有各级。每一级必须具有相当数量的信息，以作出本级的有关决策。该组织分为很多决策等级，每一个较低的等级必须受到上一级决策中限制条件的紧紧制约。上级作出的决策构成下级所必须遵循的范围，下级应制订执行这些决策的行动方法和安排。等级再往下，则须把全部指示转换为更具体的工程和生产计划。最低的等级在计划生产过程时只有很小的行动自由，在建立生产部门的决策等级时要特别注意，上级作出的决策实际上是要指导其下级作出决策，而不是对它作出不必要的限制。决策等级制必须赋予那些最能熟练地从各种可能的备选方案中作出有利选择的人以决策权。
生产过程决策大致可以分为计划决策、流程决策和检查决策。这三种决策按其输送范围、决策级别、对不同信息的收集方法以及解题技术的运用而加以区分，它分属三个范畴。
(1)计划决策，是一种以不同规模在各级决策部门进行的连续活动。计划决策可分三类：产品计划、需求计划和生产能力计划。在选择和设计新产品，制定产品计划时，就须考虑到各种生产工艺的可能方案，作出产品计划决策。必须以以前各个生产方法的成本价值和时间价值为信息。生产中全部成本肯定是不能预先估算出来的，但是，通常有过去各个时期的数据，至少也有关于生产过程的主要成分的数据可供分析。为使制造技术能列入产品决策中，就必须有一系列详细的信息，如投入的材料成本、制造方法、所需工时和材料成本等信息。在生产计划范围内，将销售预测转换为一个综合性的生产计划和计算出实现该计划的生产能力，这就是需求决策。即一旦有了销售预测，生产部门的领导就应对列入计划期间造成的成品的零部件种类、数量和时间顺序作出决策。此外，为了作好计划决策，领导者或管理者还必须作出关于长期人员编制、购买设备和装备的时间以及零部件和成品的仓库管理战略的决策。确定较长期的生产满负荷是一项特别重要的生产决策。因为制造部门会与企业的其他部门互相竞争可供使用的资金。由于购置制造设备和改变生产过程需大量时间，因此，领导者或管理者必须在计划实施前把相应改变的计划确定下来。
(2)流程决策。流程决策的主题是企业生产因素(劳动力、机器和生产材料) 的经济组合。流程决策包括生产控制、库存管理控制以及生产产品的说明。拟制出完成每一产品的生产顺序和预计时间，制定一个生产所需的工作时间和生产资料清单，是生产控制的内容。生产控制的基础是生产订货和工厂所具备的生产能力的报告。库存管理控制要求经常大量地分析所备用的材料和零件，以防止生产过程中断。可用一系列的数量方法，如运筹学方法中的库存论等，作出最好的库存管理决策。
(3)检查决策，是对生产过程的监督控制。数量控制和质量检验是其基本方法。数量控制主要是监督在规定时间内对所要求的产品的交货情况。质量检验建立检验程序，检验产品是否符合顾客和设计计划的要求，以便保证产品质量。数据资源是每个企业或部门单位共享的。生产过程中出现很多数据，这些数据应为企业的其他部门所使用。
反之，生产部门也必然依赖企业其他职能部门的信息。这就要求将这些有关的信息分别输送到“真正的”决策者手上。必须进行数据收集系统和信息存取系统的设计。计算机控制的数据收集系统是灵活的生产计划系统和生产监测系统的必要组成部分。生产的财务信息系统，是一些子系统的一个组合，其职能是帮助企业作出生产决策并使之得以实施。每个企业财务领导，最基本的两个问题是支付能力和盈利。对于企业保持高度的支付能力而牺牲一些盈利和追求最大限度的盈利而牺牲支付能力这对矛盾，领导者应借助于最优决策，使两者能相应促进、相互补充。财务及核算部门这两个方面可根据实际情况，既可统一于一个职权范围内，也可由企业的财务负责人对其分别进行领导。无论分与合，为了对内对外投资的决策而进行的收集数据的工作是它们的责任。要作出关于资本预算和投资及其他生产决策，就必须有能提供重要信息的外部数据流。这种信息对决策者在研究时机、机动性和灵活性方面有很大帮助。一个高效率的财务信息系统有助于决策目标实现。