决策程序decisionmaking procedure

科学决策过程所经过的工作步骤。一般分为下列4步：
❶确定决策目标。即在调查研究的基础上，发现问题，找出差距及其产生的原因，据以提出概念明确，可以衡量的决策目标。
❷拟定备择方案。即根据主客观条件，拟定各种实现目标的可能的行动方案，供分析、比较和选择。
❸评价和选择方案。即通过一定的分析计算、论证、比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案作为决策方案。
❹组织实施和跟踪检查。即把决策方案落实到各个执行机构和单位贯彻执行，并依靠各种反馈信息，对方案执行情况进行监督、检查，以便及时纠正偏差。如由于原决策失误或主客观条件发生重大变化时，就需进行追踪决策，对原定决策目标或决策方案进行根本性修改。所以，决策是一个过程，必须遵守一定的程序，如果任意违反，将会导致决策的失误和混乱。

决策程序

见“决策学”中的“决策程序”。

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决策程序

即“决策过程”。

决策程序

决策程序是根据模式、模型的特征编出的实施决策的步骤顺序。长期以来，人们习惯于凭经验决策，喜欢主观拍板，结果造成了一些本来可以避免的重大失误。其原因之一是违背了决策的基本程序。为了确保决策的正确性，应该着眼于决策的过程，重视程序的研究，做到决策科学化。一般来说，决策程序可分为六个阶段：
(1)确定目标阶段。决策目标的选定是决策工作的前提。其选定，一般由决策系统考虑。选定决策目标时，决策目标的词义表述必须明确，决策目标应当有一个时间要求，应明确规定决策目标的约束条件，尽量使决策目标数量化。
(2)搜集信息阶段。收集的信息量大、面广，这有利于决策目标方案的设计、实施，同时也有利于决策目标的顺利实施。信息是决策的物质基础。
(3)方案设计阶段。方案设计的原则有一方面应制定多种方案供选择，没有选择也就没有决策。决策理论中把只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。说的是17世纪初，英国剑桥商人霍布森卖马，声言允许顾客挑选，但附加一个条件，只许挑选离围栏门最近的那匹马，这等于不选择。另一方面是应满足整体上的齐全性和个体间的排斥性这两个条件，尽可能不遗漏所有备选择方案； 但各个方案之间是有差异并互相排斥，执行方案A就不同时执行方案B。方案设计的过程有传统办法和科学办法两类。传统办法即“有限寻找法”，这种方法的优点是效率高、省时，但不易发现最佳方案。方案设计的科学过程分为轮廓设想和细部设计两个阶级。轮廓设想是保证备选方案的齐全性和多样性。要做到这一点，要发挥创新精神，充分运用资料搜集法、数学方法、非系统方法、逻辑法、组合法等去寻找新方案。这一阶段的关键问题是创新，与制定方案人的知识、能力、精神密切相关。细部设计是对轮廓设想的加工、深化、形成具体的方案。这时的方案要经得起方案怀疑者和反对者的挑剔。
(4)方案评估阶段。方案设计出来后，还须估计其执行后果。如客观环境条件可能变化对方案的影响，对于那些影响决策成败的各种变化应充分考虑，全面设想在各种客观条件下方案的预期效果，特别要预计明显影响决策目标的全部后果。
(5)方案选择阶段。这是决策过程的关键阶段。方案要选择好，必须满足两个条件。一是合理的选择标准，这个条件是讲方案的价值标准问题。理论分析中，一般采取最优标准，但绝对的最优是不存在的。因此，在实际中又提出了一个现实的满意标准，即只要“足够满意”就行。二是用科学的方法，这个条件是讲选择方案的具体方法。这类方法很多，归纳起来有三种：经验判定、数学分析和实验分析。
(6)方案实施和反馈阶段。决策要化为行动才能产生效果，在整个决策过程中，最费时的不是作出决策，而是实施决策。决策方案的实施应满足两个基本条件。一是方案本身有行动计划，明确规定决策实施者和实施计划的具体任务。二是在实施过程中建立必要的反馈。实施的基本步骤有，对实施中问题及决策中的可行性进行评定，对实施环境状况的检查，研究实施计划，选择实施的领导计划。决策付诸实施后，对实施决策的监控是必要的。监控的方法是通过信息反馈来实现。通过反馈发现脱离原定决策的偏差时，应细致分析原因，如发现决策本身有严重错误，外部原因引起决策不适用、无法执行，实施决策的组织工作很差或准备不足时应修正原决策。在实际工作中，由于事物的千差万别和情况的千变万化，领导者不能拘泥于一种固定的程序，而应从实际出发，灵活机动地处理程序，使决策建立在可靠的科学基础上。

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决策程序

某项决策从确定问题、选择目标开始做出决定为止的过程。关于决策究竟应该经过什么样的程序，至今各家说法不一，有繁有简。不过，其基本框架大致相同。
一般认为，现代决策应经过以下几个阶段：
(1)确定问题所在，提出决策的目标。
(2)拟出多种可供选择的行动方案。
(3)从多种方案中选出最合适的方案。西蒙曾把这三个步骤分别称为参谋活动、设计活动和选择活动。而且他还把决策的执行和检查也作为决策过程的最后一个步骤。其好处在于，一方面强调了实践的意义，明确了决策的目标在于执行，执行的过程又可看作是一个检验决策的过程。另一方面又把决策过程看作是一个不断完善、不断适应新情况的动态的过程。一般来说，在实际的决策过程中，这三个阶段中的每一个阶段都可以看作是一个复杂的决策过程。例如在拟订方案阶段。决策者很可能需要搜集新的情报，供其在设计方案时使用。而每一个阶段出现的问题都会引起一系列新的问题，这些新问题反过来又需要有它们自己的侦察情报、设计方案和选择方案三个阶段。而且，在组织决策的总过程中，也并不总是严格按照上述决策程序进行的。实际的决策随着问题的不同往往有很大的灵活性。所谓程序只不过是就一般常规所作的分析，运用时不能作为死板的公式机械套用，以免小题大作或削足适履。

决策程序

决策程序是根据模式、模型的特征编出的实施决策的步骤顺序。长期以来，人们习惯于凭经验决策，喜欢主观拍板，结果造成了一些本来可以避免的重大失误。其原因之一是违背了决策的基本程序。为了确保决策的正确性，应该着眼于决策的过程，重视程序的研究，做到决策科学化。一般来说，决策程序可分为六个阶段：
1.确定目标阶段。决策目标的选定是决策工作的前提。其选定，一般由决策系统考虑。选定决策目标时，决策目标的词义表述必须明确，决策目标应当有一个时间要求，应明确规定决策目标的约束条件，尽量使决策目标数量化。
2.搜集信息阶段。收集的信息量大、面广，这有利于决策目标方案的设计、实施，同时也有利于决策目标的顺利实施。信息是决策的物质基础。
3.方案设计阶段。方案设计的原则一方面应制定多种方案供选择，没有选择也就没有决策。决策理论中把只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。说的是17世纪初，英国剑桥商人霍布森卖马，声言允许顾客挑选，但附加一个条件，只许挑选离围栏门最近的那匹马，这等于不选择。另一方面是应满足整体上的齐全性和个体间的排斥性这两个条件，尽可能不遗漏所有备选择方案； 但各个方案之间是有差异并互相排斥，执行方案A就不同时执行方案B。方案设计的过程有传统办法和科学办法两类。传统办法即“有限寻找法”，这种方法的优点是效率高、省时，但不易发现最佳方案。方案设计的科学过程分为轮廓设想和细部设计两个阶段。轮廓设想是保证备选方案的齐全性和多样性。要做到这一点，要发挥创新精神，充分运用资料搜集法、数学方法、非系统方法、逻辑法、组合法等去寻找新方案。这一阶段的关键问题是创新，与制定方案人的知识、能力、精神密切相关。细部设计是对轮廓设想的加工、深化、形成具体的方案。这时的方案要经得起方案怀疑者和反对者的挑剔。
4.方案评估阶段。方案设计出来后，还须估计其执行后果。如客观环境条件可能变化对方案的影响，对于那些影响决策成败的各种变化应充分考虑，全面设想在各种客观条件下方案的预期效果，特别要预计明显影响决策目标的全部后果。
5.方案选择阶段。这是决策过程的关键阶段。方案要选择好，必须满足两个条件。一是合理的选择标准，这个条件是讲方案的价值标准问题。理论分析中，一般采取最优标准，但绝对的最优是不存在的。因此，在实际中又提出了一个现实的满意标准，即只要“足够满意”就行。二是用科学的方法，这个条件是讲选择方案的具体方法。这类方法很多，归纳起来有三种： 经验判定、数学分析和实验分析。
6.方案实施和反馈阶段。决策要化为行动才能产生效果，在整个决策过程中，最费时的不是作出决策，而是实施决策。决策方案的实施应满足两个基本条件。一是方案本身有行动计划，明确规定决策实施者和实施计划的具体任务。二是在实施过程中建立必要的反馈。实施的基本步骤有，对实施中问题及决策中的可行性进行评定，对实施环境状况的检查，研究实施计划，选择实施的领导计划。决策付诸实施后，对实施决策的监控是必要的。监控的方法是通过信息反馈来实现。通过反馈发现脱离原定决策的偏差时，应细致分析原因，如发现决策本身有严重错误，外部原因引起决策不适用、无法执行，实施决策的组织工作很差或准备不足时应修正原决策。在实际工作中，由于事物的千差万别和情况的千变万化，领导者不能拘泥于一种固定的程序，而应从实际出发，灵活机动地处理程序，使决策建立在可靠的科学基础上。

决策程序Decision-Making Process

决策应遵循的步骤。西蒙等人认为，决策不是只限于从几个备选方案中选定一个这样一种行动，而是包括几个阶段和涉及许多方面的整个过程。决策过程包含四个阶段：(1)探索环境，诊断问题或机会，确定决策目标，此称为参谋活动；(2)探索和拟定各种可能的备择方案，此称为设计活动；(3)从各备择方案中选出最合适的方案，此称为选择活动；(4)实施所选择的方案，在实施中对所选决策作出评价，此称为审查活动。前三个步骤属于决策的制定过程，后一个步骤属于决策的执行过程。
决策过程具有如下性质：(1)是一个有反馈的动态过程。由于人们认识的历史局限性以及外部环境的不断变化，人们很难通过一次决策而一劳永逸地解决问题，需要通过决策执行中对原决策是否正确与是否持续有效作出审查，并由此往往导致对原决策作出某些必要的修正与补充，或制定新的决策，从而使整个管理工作形成“决策——执行——再决策——再执行”这样一个不断反复的反馈过程。不仅上述四个基本步骤形成一个大反馈环，上述各步骤之间甚至一个大步骤之内的小步骤之间也会形成许多反复循环的小反馈环。(2)有一定灵活性。首先，因决策对象和决策手段的不同而产生的灵活性，如数量化决策中在拟定备择方案阶段往往设定一个专门的“建立数学模型”的程序，而在方案选择阶段则设立“优化分析”、“后优化分析”等程序，而在非数量决策中就没有这些程序。其次，因历史的联系性也会产生步骤的灵活性，以过去成功经验为凭的常规决策，其中某些程序就可以直接利用过去结论而不必重做，这样可以提高决策效率，缩短作出决策的时间。(3)人们在现实中所形成的决策过程有时与学者或理论家所指出的规范化决策过程模式不同。规范化过程是一个理性化的过程，要求决策者必须按此去做，才能达到最佳的决策效果，因此，与规范化过程不同的实际决策过程，有些是不合理的，会导致决策失误或达不到应有的效果。但规范化的决策过程往往是从分析结构性较强的决策中所得到的结论，所以，也被称为结构性决策过程。而现实生活中许许多多复杂因素的存在有时满足不了这些结构性条件，从而无法完全按照规范化的决策程序去做。例如，直观决策或西蒙所说的“刺激——反应”型决策在不少场合不但不能排除，而且是提高企业效率所必要的，但它是与规范化决策过程相违背的。因此，与规范化决策过程不同，并不意味着都不合理。

决策程序

决策过程的工作步骤。通常分为相互联系的四个阶段： (1) 发现问题，确定目标。通过对预期效果和实际效果之间的差异的调查分析，弄清问题的性质、范围、程度以及产生问题的原因等；在调查预测的基础上，确定一定时期、一定条件下所要解决的问题及要达到的结果，作为决策目标。(2) 科学预测，拟定方案。通过调查预测，研究解决问题、实现目标的各种途径和方法。途径和方法是多方面的，必须广泛征询，打开思路，拟定多种方案。并通过不断地预测和审定，边拟定边筛选，保留各有特长的一部分可行性方案。对这些方案进行再设计，使之具有科学性。(3) 分析评估，选择最优方案。对各种可行性方案进行分析评估，权衡利弊，从中选出一个或综合成一个最佳方案。评估时既要评估该方案对实现目标的作用的大小，看是否具有全局性、合理性、经济性、实效性； 又要评估拟定该方案所依据的资料的真实性、时效性、系统性、完整性。(4) 执行反馈、修正完善。将决策方案在一定范围内实施，观察其可行性和可靠性，不断地反馈信息，发现问题，修正决策方案，使之不断完善、合理。

决策程序

decision-making procedures

决策程序policymaking process

即决策过程。它是一个比较复杂的解决问题的思维过程。一般的步骤是：(1)收集信息、了解情况，经过分析提出问题并提出决策目标。(2)根据目标，拟定和分析各种可行性方案。(3)从各种可能性方案中选择令人满意的行动方案。(4)反馈调节，并保证决策被实现。由于问题的性质不同，群体决策和个人决策的差异及决策人的个人风格的不同，决策的时间和决策的方法也不尽相同，但决策程序基本一致。