事业衰退期——逐步移交权力

今天的组织要想有效地运行，不仅需要前面描述的杰出的领导者，而且也需要愿意在适当的时候放弃手中权力的明智的领导者。
(1)在现代组织中，年过60岁的领导者大都会被要求寻找接班人，然后把权移交给他的接班人。然而许多人由于多年来大权在握，曾叱咤风云，一时难将权力拱手相让，有些人更是不愿放弃权力。这样就给组织领导工作的连续性带来很大问题。
在权力交接问题上，更为普遍的现象也许是高级主管名义上退休了，但实质上并非如此。换言之，他虽正式移交了权力，但又处处插手； 或者暂时放手，不久之后又卷土重来。
经过对这些情况的仔细研究，可以发现人们不愿意放弃权力的一些微妙的原因：
❶你在同一家公司工作了几十年，甚至50年后，你自然会对这个组织有强烈的认同感，并投入了极大的感情。由于这种高度的自我意识和情感投入，退休带来的感觉无异于抛弃自己的子女。这是令人无法想像的。
❷对于那些一生以工作为中心，或工作是其满足感的主要来源的人，退休也确实是一件非常困难的事。许多成功的人发现，工作耗去了他们大部分时间和精力。而他们的成功又会导致他们把更多的时间和精力，投在报酬更高的工作上。但正因为如此，当他们退休时，就产生了危机。由于退休后无事可做，或者没有看起来有趣的事可做，因此，从逻辑上讲他们把退休视如死亡，强烈地进行反抗。
许多人不愿交出手中大权的另一个原因就是，他们个人的财产与企业经营息息相关，他们不相信任何人能像他们一样，用心地管理他们的财产。企业家及那些经营家族企业的人，把他们的大部分财产，甚至全部财产，都投入到公司的情形屡见不鲜； 对于这些刚愎自用的领导者而言，不善于培养自己的接班人更是不足为奇。因此，他们年过六旬，就非常恐惧退休给他们带来的巨大损失。
权力的拥有可以使人们拒绝退休，当强迫他们的压力不断增大时，他们就会孤注一掷，采取行动，结果无论是对企业，还是他自己及他人都造成重大的创伤。
(2)在现代组织中，要避免这些在领导者事业衰退期所遇到的问题，是完全可能的。事实上，每年都有许多强有力的领导者成功引退。
有效的权力交接，最重要的就是事前要有一个可行的计划。决不是在规定的退休年龄前的几个月里匆匆忙忙筹划就可以成功的。要挖掘和培养一个接班人，通常需要数年的准备，而引退者退休后的活动也需要妥善安排，如此，才能顺利地移交权力。
成功的退休也要仔细地计划好离任后适宜的生活。对于许多成功的领导者而言，这意味着离开公司后的一系列全新的活动，通过这些活动，他们仍能继续运用权力，起着领导的作用。如顾问公司任职，社区活动，民间活动以及慈善活动等。
(3)成功的引退要保证公司平稳过渡，成功引退都有如下特点：
❶有关主管在正式退休的2—5年前便开始向继任者移交职权。

❷同时他们开始着手准备自己退休后的新生活，而不是事到临头才做准备。

❸公司的过渡是循序渐进的，没有陡然的突变需要人们去适应。
要保证上述步骤实施的最好方法是让人们心目中有这么一个概念，即这些事终将发生。除此之外，领导者在55—60岁能扪心问一下自己下述问题，则对所有人都有益。
(A)为了公司的利益，我必须或应该什么时候从领导岗位上退下？ 我对自己退休有何感觉？ 如果心里不愉快或者不愿考虑退休，为什么会这样想，是因为工作给了我生活的最大满足？ 还是我的自我被工作吞噬了，或者还有其他什么原因？
(B)我是否真正清楚公司需要什么样的人接我的班？ 我有没有认真系统地培养过这个人，使他的管理水平至少和我一样？ 如果没有这样做，原因是什么？ 为了尽快开始培养接班人，我需要做哪些事？
(C)我是否认真考虑过退休后哪些活动能真正给我带来满足感？ 我是否采取了措施来开始加强这些活动？ 如果没有，是因为觉得为时太早，还是我故意拖延？
很显然，对某些人来说，面对的这一问题是一项艰巨任务，常常需要他人帮助。以最高执行主管为例，董事会有权力和义务来启动和控制交接的过程。
(4)在处理交接方面的问题，董事会至少可以做到以下几点：
❶明确最高执行主管的退休日期，这可以不断调整，但却不能模糊不清。

❷在退休之前至少三四年里，就要开始鉴别和培养一些接班人。提前七八年则比较理想。

❸经常仔细地监督这一过程，也就是要真正去挖掘潜在的接班人，为他们制定发展计划。

❹至少在退休前二年，就要安排最高执行主管退休后的计划。

❺选择接班人。