事业成熟期的权力使用

那些在职业生涯初期打下了坚实的权力基础的人到了中年正是发挥巨大影响力的时候，此时，他们身居重要领导岗位，一举一动影响着千千万万的人。他们是无可争议的重要人物，真正的“成功人士”。
人们会想这些“成功人士”大概不会再有任何权力问题了吧。他们在晋升的过程中所经历的种种权力斗争已经结束，他们已达到了权力巅峰，现在大权在握。
事实远不是这样。
现代组织中身居要职的领导所面临的情况，在许多方面与一般管理、专业人员以及技术专家所面临的情况很相似。换言之，他们都必须依赖于不同的上级（即使是最高执行主管也要依赖董事会）、下级、同事以及外界人士； 而这些人又以复杂的方式相互依赖。组织提供给他们的正式资源和正式权力比他们的下级要多。但是，由于身居要职，其工作的特殊性、相互关系的数目、人们之间的差异程度，以及相互依赖的程度都要远远大于一般的管理、专业和技术人员。即使考虑到工作本身具有的权力，他们权力不足的情况也远比基层人员严重。
在一个一般规模的组织里，高层领导者必须依赖成千上万的人，这些人有下级的下级，有外界人士。更加复杂的情况是，高层领导所依赖的人彼此之间存在着巨大的差异。
为了应付这种情况，一般高级主管都具有相当大的权力，工作本身就赋予他一定的资源和正式权力。在某些方面即使有这些资本，也很难把工作做好，因为随之而来的还有伦理和道德的责任。一位总经理的决策可能要影响数千，甚至数百万人；不仅影响现在，甚至影响到未来。因此，他做决策时必须小心慎重。然而，所涉及的人太多，他们之间利益时有冲突，加之由于复杂科技所带来的许多不确定因素等，要做出一项“完全正确”的决策确实并非易事。
虽然从绝对意义上讲，人到中年的高级主管事实上都拥有非常大的权力，但是由于他们所面临环境的特殊性，他们可能仍然发现自己没有足够的权力以有效和负责的方式来执行自己的职责，以及无法进行有效的领导，处于一个令人难以置信的困境中。
这类非常典型的基础性权力的问题，常常是由于多种原因产生的，尤其在事业成长期，人们会被提升到超过他们能力的高层职位上，一旦这种情况出现，工作表现平平就在所难免，滥用职权也随处可见。
从某种程度上讲，这种问题之所以会发生，是因为那些成功的，且有远大抱负的人难开口说：“不，谢谢你，我认为我现在还没有准备去管理整个公司。”事实上，精明能干，一帆风顺的主管，都往往形成一种“我能做任何事”的心态，而正是这种心态有时使他们的事业在巅峰期处于困境，尤其是当他们把“任何事”看成是“经营一家陌生行业的大公司”时，问题则会更严重。
有些成功的高级主管显然能够胜任新的职务，但也时常碰到权力问题。这是因为他们所处的复杂环境很容易使他们误入战略抉择和具体执行中的陷阱。
几乎各类组织中的所有高级主管都把企业的稳定成长视为自己的首要目标。他们这样做，是因为他们拥有的资源越多，就越容易处理庞大各异的相互关系。企业成长意味着提供更多的工作机会，这使处理与下级的关系更加容易，企业成长也意味着股息和股价增长的可能性加大，这使处理与股东的关系更简单，等等。
当市场饱和后，企业要继续成长，就必须采取某些风险大的多元化的经营策略，不是通过内部发展，就是通过兼并方式加以实现。
多元化总是增加高层主管工作的差异性、依赖性和复杂性。多元化程度过大或进行得过快都会使许多工作出色的相关人员不能再胜任自己的工作。通常，极度多元化的公司后来的绩效总是不如那些谨慎从事的公司。
因此，高层主管在企业成长的问题上要谨慎，要周全考虑，不能过急过大。
为了应付外界的巨大变化，组织内部总是需要进行相应的变革。但是除非组织的最高领导者有一定的技巧来左右变革，否则变革很容易遇到阻力，引起权力斗争，导致组织绩效下降。
变革问题和执行陷阱是可以避免的，但这要求强有力的领导者高瞻远瞩，明察秋毫，预测未来必须进行变革的内容，可能出现阻力的种类和时间、产生阻力的原因，并且要深思熟虑，小心慎重地执行变革计划，以便减少和克服出现的阻力。
成功的高级主管要想有效和负责地处理面对的问题，还必须有健全的道德判断力。在现代组织中对位居要职的有效领导的要求比单纯追求“做得不错”要复杂得多。它要求具备健全的道德判断力：要对公司的经营和决策影响到的所有人和群体有清楚的认识；要从广义上鉴别这些人的真正利益所在；要有能力估计到公司决策对于这些人产生的直接的、间接的各层次上的影响。