层次管理

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按事物的结构层次及其相互关系进行管理的一种方法。

层次管理的基本原则是领导只做领导的事，各层级做各层级的事。领导意图的贯彻，职能职责的实行，是通过上层管下层逐层逐级推行的。

如厂长并不直接具体地向生产工人发号施令，而是通过职能科室、车间、工段、班组等层次来进行管理的。上层对下一层的管理是根据系统的功能、目标、任务、计划向下一层发出指令和指导信息，或是在下一层各子系统间以及成员之间发生矛盾，出现不协调时上层才出面协调解决。

应注意不超越层次，不干扰更下一层的具体事情，不侵犯、阻碍、破坏下一层或几层的自主权。

实行层次管理，要求根据客观事物自身结构合理设置层级。

管理层次的设置，机构的安排，是以管理跨度原则为依据的。有效的管理跨度的大小，必须根据本系统的具体情况确定。一般地说，上层管理跨度小些，下层管理跨度可大些。

英国的汉弥尔登将军在第一次世界大战中，根据他的经验和观察，提出管理跨度应在三人和六人之间。

后来，美国管理协会提出大公司的管理跨度为八至九人，中型公司为六至七人。

从系统观点出发，可以把管理分为宏观管理、中观管理、微观管理三个层次。

宏观管理主要指国家、政党以确定路线方针，制定政策法规，进行规划对总体的管理。这种管理强调的是集中、统一、稳定，反对政出多门，各自为政。微观管理主要指具体单位，在总的方针政策指导下，在政策、职权允许范围内对本单位本部门的具体管理。这种管理强调是自主、灵活、能动、多样，从实际出发。中观管理是介于宏观和微观之间的管理，它既不是对一个单位或几个单位的具体管理，也不是只看普遍共性的一般管理，而是对自己所管辖的较大范围内的面上的管理。对宏观来说，它是微观；对微观来说，它是宏观。

它起著承上启下、组织、协调、控制的重要作用。

美国斯隆管理学院对企业的经费管理，提出了战略规划层、战术规划层和运行管理层三个层次，称为“安东尼结构”。

战略规划层的职责是考虑企事业的大政方针和全局性的重大问题，解决要不要办的问题；战术规划层和职责是研究怎么办的问题；运行管理层是安排如何具体干的问题。

对不同层次的管理人员有不同的素质要求。对战略规划层的管理人员著重强调的是见识和协调的能力，对处于中层的战术规划人员的要求，主要是协调和见识才能，对初级的运行管理人员主要强调的是技术和协调的本领。如果管理人员的素质和管理层次要求不适应，就不能有效地管理。