领导方式统一体理论

美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出的一种权变领导理论。领导方式连续统一体理论认为，在管理活动中，存在着多种多样的领导方式，且形成一个连续的统一体。这个连续统一体中的两个极端是 “专制的领导方式” 和 “民主的领导方式”，中间则是领导者权力同下属权力的多种不同结合方式。他们认为，并不存在着一种“最好的” 领导方式，一切取决于领导者、被领导者和环境因素——任务性质、职权关系和团体动力等。
他们在一个连续统一体上描绘出各种不同的领导方式。从 “专制式的领导方式” 到 “极度民主化的领导方式”，其间存在着多种不同的领导方式，形成一个连续统一体。在这个连续统一体中，可以举出七种有代表性的模式来表明不同的领导方式：
(1) 上司作出并宣布决策。上司确定一个问题，考虑各种可供选择的方案，从其中选择一种，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑到下属对他的决策会有不同反响，但他坚持由自己决策。
(2) 上司 “销售” 决策。上司确认问题和作出决策，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属来接受这个决策。他意识到下属可能有某些反对意见，因而试图通过阐明这种决策给下属带来的利益来说服下属。
(3) 上司提出计划并允许提问题。上司作出决策后，向下属提供有关他的想法和意图的详细说明，并允许下属提问题，以便下属更好地了解他的意图和计划，并深入探讨这个决策的意义和影响。
(4) 上司提出可以修改的暂定计划。上司容许下属对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在上司手中。上司先对问题进行考虑，并提出一个暂定计划，交给下属征求意见，但保留最后决定权。
(5) 上司提出问题，征求建议，然后作出决策。在以上几种模式中，上司都是在征求下属的意见以前就提出了自己的解决办法，而在这种模式中，下属有机会提出建议。上司从自己提出的和下属建议的各种方案中选择一种。
(6) 上司规定界限，让下属的团体作出决策。上司把决策权交给下属的团体，但在他这样做以前，应先解释清楚需要解决的问题，并给要作出的决策规定了界限。
(7) 上司允许下属在规定的界限内行使职权。这种模式代表着极度的团体自由。这种模式在正式组织中只是偶然碰到。例如，在由管理人员和工程技术人员组织的团体中，由团体来确认和分析问题，制定解决问题的各种备择方案，并决定选择一种。唯一的界限是上司的规定。
坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地说上述的各种领导方式中哪一种最好，应予优先采用，或确定哪一种领导方式最差，不应采用。成功的上司不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而应该是在一定的具体情况下善于考虑各种因素，采取最恰当行动的人。
(1) 上司方面的因素。其中包括：
❶上司的价值观念体系。他认为职工在决策过程中应该参与多大程度？ 或者他认为自己在决策上负有多大的个人责任？ 他对组织效率、职工的个人成长、公司利润的相对重要性的看法等。
❷他对下属，特别是下属在这个具体问题上的经验和能力的信任程度。
❸他自己在领导方式上的倾向。
❹他对不确定情况的安全感如何？ 当他减少了对决策的控制后，是否感到安全？
(2) 下属方面的因素。其中包括：
❶下属对独立性的需要程度。
❷下属是否准备承担决策的责任。
❸下属是希望有明确的指示，还是希望有较大的活动自由。
❹下属是否对问题感到兴趣，以及对问题的重要性的认识。
❺下属对组织目标的理解和认识的程度。
❻下属是否具备解决问题所必需的知识和经验。
❼在下属以往的经历中，曾否参与过决策，等等。以上这些因素同上司方面的因素具有同样的重要性。这是因为，上司和下属的行为都受到他们各自的背景、知识、经验、个性、价值观等方面的强烈影响，因而对上司在决定采取何种领导方式时起着作用。
(3) 形势方面的因素。这包括：
❶组织的类型。各种组织都有影响其成员行为的价值观念和传统。这表现在职务说明书、宣布的政策和高层领导的表示中。如有的企业的最高领导希望下面的管理人员主动、有想象力、有魄力； 而另一些企业的最高领导则把下属在处理人际关系方面的能力看得最重要。此外，工作单位规模的大小、地理位置的分布等，都会影响上司的领导方式。
❷团体的效率。下属的团体以前是否在一起工作过？ 其成员的背景和兴趣是否相似？ 团体有无解决问题的能力？ 团体的内聚力、相互了解和目的宗旨的共同性如何？ 等等。
❸问题本身的性质、问题的复杂程度、解决问题所需要的专业知识等。
❹时间的紧迫性。问题愈是要尽快解决，上司愈是会倾向于个人作出决定。
除了以上三个方面的因素以外，上司还必须以长期的、战略的观点来通盘考虑。这样，才能在 “领导方式连续统一体” 中选择一个当时最恰当的领导方式。